在規定的、有限的範圍內，你可以授權他人承擔一些製定政策的任務。信貸經理製定總信貸政策，銷售人員往往也有權在一定的金額範圍內為一些特定的客戶提供信貸額度。
3．不要授權危機問題
危機會不可避免地發生，如發生危機，領導應親自坐陣，製定應對方案，很多事都應該親曆親為，這不是你該授權的時刻。當處於危機的時候，要保證自己在現場起到領頭的作用。這樣，有利於穩定人心，避免事態進一步惡化，為解決問題贏得寶貴的時間。
4．不要授權直接由你負責的員工的培養問題
作為一名領導，你的職責是去創造條件，使員工在與你共事時能有所進步。你的員工應該在他們的成長和發展過程中得到你的幫助。他們依賴你的經驗、你的判斷、你對組織需求的了解來辨別對他們成長有幫助的工作。這不是你該授權的工作，雖然你可以從他人那裏得到一些幫助，但這是你的職責。
5．不要授權你的老板分配給你親自做的事情
你的老板要你親自做一件事情通常會有他特殊的理由。如果你堅定地認為將這樣的工作授權給你的一個員工去做更為合適的話，先和你的老板商量一下，弄清楚他是要你做還是要你安排給別人做。錯誤的理解可能會使你和老板之間產生誤會。因此，這種事要與老板溝通，應謹慎，千萬不要自行其是。
記住，這些關於什麼該授權、什麼不該授權的建議隻是基本原則，應在實際工作中靈活掌握，需具體情況具體解決。根據這些基本原則，有些任務你應當授權，但遇到特殊的情況可能需要你自己去完成。例如，可能有一項常規性任務非常適合授權，但是你如果要授權，就有可能無法按時完成任務，這時隻有你親自做了。
不要太小心翼翼。如果利弊似乎相當，那就大膽地授權，並監控其發展進程。如果你有些擔心，你就自己多參與一點，但是不要停止授權。隨著經驗增多，你會掌握更多的技巧，所以在小心地避開授權禁區的前提下，應多尋找授權的機會。
授權應具體而且正式
關於成功授權有一個不變的主題：先計劃好時間，以免將來浪費時間。或者說是：與其以後不斷抱怨，不如現在就將它們解釋清楚。授權會議是體現這些警示最佳的方式。
有些領導在準備授權時，有很好的意向和構思嚴密的計劃。他們對工作進行分析，挑選出正確的任務進行授權，製定非常實際的工作目標，並將這些目標分配給合適的員工。但是，這些很好的準備工作卻被後來的行為破壞殆盡：原本與員工一起花上足夠的時間開一個授權會議是十分關鍵的，但有些領導卻草草說幾句，員工們糊裏糊塗，不知道自己該幹什麼——授權的前期準備工作做得很到位，卻由於對授權的正式性、嚴肅性不夠重視而前功盡棄。
不要急急忙忙地授權。走廊上漫不經心的討論和嘈雜的會議室不是一個足以傳遞授權重要任務的場所。應該安排充足的時間來安排授權，理想的選擇是在辦公室認認真真地舉行一個授權會議。討論和提問時間要充分。有時一個重要的授權會議可能需要1小時，就是分配一個簡單的任務，也要10分鍾。不要想當然地認為員工能很容易地領會，你應該向他們解釋清楚。如果因為你沒有傳遞充分的信息而使員工沒能很好地完成任務，那麼責任在你。所以說，授權是一件很嚴肅的事，應該謹慎對待。
你必須在授權會議開始前認真考慮整個授權過程，也要清楚了解：如果員工被授權從事這份工作，他們需要得到什麼支持、資源甚至權力，同時應預測員工們會遇到什麼樣的問題和困難。一旦你準備召開授權會議，請參考以下所列的五個步驟。
1．表明目標
清楚地向被授權員工表達你要求達到的目標，隻有在有清晰的目標時你才開始行動。當你明確這些目標後，將它們寫下來。用不超過20個字將項目目標陳述清楚，包括可衡量的成績標準。如果寫不下來，你就得重新分析這個授權，將任務量盡可能最小化和具體化。定期地讓自己和員工反複重溫這些目標。如果是一個很小的任務，簡單複查一兩次就足夠了。但如果是一個為期6個月的項目可能會需要每個月都進行複查，以確保這些目標仍然可行。複查這些目標可以避免工作中產生的困惑。不要過分強調遵循固定的工作方法，這樣將給員工們太多限製，並會削弱授權的影響力。用不著教員工怎樣做事情，隻教員工去做什麼。而員工將用創造力來給你驚喜。你所表明的目標是雙方對一個客觀成績的認同。
下麵是兩種不同的授權方式，你可以看出兩者的差異：
第一種方式：“羅斯，將這些人事調整報告以公函形式複印500份，發給各店鋪經理。馬上就給我去幹。”
第二種方式：“羅斯，公司的銷售網絡包括500個店鋪，而我想盡快地通知各店鋪經理有關公司的人事調整情況。我希望你能夠處理這項工作，你能不能考慮一下，並且在半個小時之後和我進行討論？”
羅斯可能會讓你大吃一驚。他可能會建議你同時把即將複印的公司新聞通報備忘錄也發給經理們；或者他會認為唯一可行的方式是發給經理們500份表格式信件；可能他不知道該如何完成這個任務。很好！你現在有機會教他兩件事：第一，給500個人傳遞信息，有很多種不同的方法；第二，你在授權他去做這份工作時會不斷需要得到他的幫助。