領導為什麼不願意授權
阻礙領導成功授權的一個重要原因是對員工缺乏信心。
很多領導不願意授權，他們總會找出很多理由來為自己辯護，但很多時候，大多數障礙存在於領導自身。
除去障礙先要采取的步驟是確定問題的所在。這說起來容易做起來難。不能清楚闡述問題的所在通常是無人能找出解決方案的主要原因。如果花時間去了解問題的確切所在，你就更有可能解決問題，並且能更加有效地開始授權。
在分析授權的這些障礙時，一定要正視自己所處的情況。由於你的目標是使自己成為更有效的授權者，要達到這個目標，你必須清除阻止你有效授權的障礙。但是在采取行動之前，你要識別並了解這些障礙。
假設你要計劃讓博迪（最有能力的員工）準備一份重要的組織工作進展報告，而這項工作對她而言是一個很好的發展機會。然而，你最終決定自己來完成這份報告。
你也知道博迪組織工作的能力很強，而且很會寫文章。如果由博迪來寫這份報告，你的上司也許會將她的工作與你相比較，可能會覺得她的報告比你以前提交的好。那麼在你的心中博迪就會成為一種威脅。因此你寧肯自己幹——因為她“太忙了”（但這僅僅是借口而已）。但如果你坦誠地麵對，你會意識到，這並非真正原因所在，真正的原因是你知道自己覺察到有威脅，所以放過了一次理想的授權機會。
作為一名領導，你可能曾經考慮過一項任務授權，但接著你對自己說：“我能幹得更好。”這毫不奇怪，如果一項工作，你幹過多次，你當然輕車熟路，也是情理之中，但你的目光不應僅僅停留在某一項任務上，作為領導，你必須考慮授權和不授權所帶來的長期影響。對你而言，重複做同樣的工作，對你的發展沒有任何幫助。對你的員工而言，由於沒有發展的機會，而處於平庸的狀態。所以“我能幹得更好”這種想法對領導而言，是一種錯誤的思想，是對授權本身優越性的背離。
假設作為一名領導，你在你的部門工作了5年時間。在前3年裏，你每年都做本部門的預算申請。由於懂得固定程序，你可能比別人更擅長這項任務。為準備這份預算申請，你要用上你的組織才能，與部門中的其他人進行廣泛的討論。
去年，你考慮讓你手下的一名主管瑪莉琳幫助你準備這次預算申請。你對她過去的表現感到十分滿意，希望給她增加一些預算過程方麵的經驗。瑪莉琳也同樣有此願望，並且她擅長你經常使用的電子表格數據處理軟件。雖然在準備材料時，她犯了個小錯誤，但在你的提醒下馬上意識到並及時作了糾正。除此之外，她的工作完成得相當成功。
現在，預算準備工作又一次開始了，這時，上級要你負責另一項任務，他要求你把這項任務作為首要的任務來完成，並說它將會花掉你“所有醒著的時間”。這時你考慮讓瑪莉琳去準備預算申請，可是你發現自己不知不覺地在想：“我能幹得更好”。
在思考的時候，你往往確信自己能同時兼顧上司分配的任務和預算申請。可是如果真的這樣幹的話，的確會耽誤其中一項任務。現在，你必須決定是把預算準備工作交給瑪莉琳，還是繼續自己幹。
下麵的問題有助於你決定是否把工作授權給瑪莉琳：
（1）盡管我能幹得更好，但瑪莉琳是不是同樣能令人滿意地完成這次預算任務呢？
（2）如果由我來進行預算工作，卻沒有盡全力完成上司分配的任務，會出現什麼情況？
（3）如果我把工作交給瑪莉琳處理，對我、對她、對組織會有什麼好處？
（4）我、瑪莉琳和組織分別會有什麼風險？
（5）如果我同時做這兩件事，又如何處理其他的工作？
授權能使員工幹得更好
作為領導，常常會遇到員工提出的“我能幹得更好”的疑惑。假如碰到了，要采取行動確保你的員工受過培訓，具備完成授權任務的條件。在你的支持、鼓勵和指導下，他們會在工作中成長起來。希望你很快地說：“他們能幹得更好。”這應該是你希望達到的目標。
阻礙領導成功授權的原因之一是對員工缺乏信心。對於管理者而言，這是最具毀滅性的。當你因為對員工缺乏信心而對授權有所保留時，事實上，你使員工失去了發展能力的機會，而這些能力正是你建立對他們的信心的基礎。這就造成一種無休止的惡性循環。領導抱怨員工無法處理好被授權的任務，隨之而來隻好自己來完成工作。而員工也無法工作，缺少必要的鍛煉。
如果你感到無法進行授權是因為你對員工缺乏信心，那你應該主動拿出行動來。等待領導采取行動來建立你對他們的信心想法很不現實。你必須展現領導的魅力，勇於承擔風險，打破惡性循環。如若不然，情況隻會變得越來越糟。
一些領導經常認為自己沒有多餘的時間花在授權上麵。這種想法是可笑的，因為好的授權的主要益處之一就是為領導節約時間。但是對於大多數領導而言，為什麼缺乏時間往往又成為授權的障礙之一呢？