領導合理授權，有助於鍛煉和提高員工的才幹，提高領導體係的總體水平，從而提高領導效率。領導的合理授權使員工獲得了實踐機會和提高的條件。隨著員工在實踐中學得更多的真知，領導可根據工作的需要授予他們更多的權力和責任。應該說，領導要員工擔當一定的職責，就要授予其相應的權力。敢不敢授權，是衡量一個領導用人藝術高低的重要標誌。如果領導對員工不放權，或放權之後又常常橫加幹預、指手畫腳，必然造成管理混亂。而且員工因未獲得必要信任，也會失去積極性；而合理的授權則有利於增強員工的積極性和創造性。
哪些事應該授權
對於決定哪些工作可以授權而言，沒有普遍的標準，因為情況千變萬化。然而，下麵的這些指導方針和例子將幫助你在分析自己的具體情況時作出決定。
1．對那些經常性的必須做的事情進行授權
這些工作你已經做了很多遍，並且是企業例行規定的必要任務，你對它們了如指掌，知道這些工作關鍵所在、所具有的特性以及具體操作的細節。這些工作是最容易授權的工作。因為你很熟悉，所以你能很容易地解釋清楚，然後把這些工作委托給員工去做。
你有沒有被要求定期參加一些連你的副手們都能輕易對付的“碰頭會”？
一個地方銀行的董事長被要求參加每月一次的有社區所有金融機構參加的午宴。午宴主要起到一個社交作用，其中幾乎沒有什麼事情是他的助理不能解決的。董事長意識到這是個隻需要“去做”而不需要“策劃”的任務，於是打電話讓他的助理代勞，並向他解釋這個聚會的作用。這位年輕的助理正渴望有這樣一個機會能與他的同仁們會麵。這就是授權的一個完美的機會。
2．對專業性強的事情進行授權
你會給家人做手術嗎？不大可能，除非你碰巧是個醫生。你會在法庭上做自己的辯護人嗎？不大可能，除非你碰巧是個律師，你會尋找這一領域最專業的人來做。在企業裏也是同樣的道理，你必須發揮員工的專長。
要小心“超人綜合征”，有些時候你需要將一些日常工作交給律師、會計、稅務經理等專業人士或其他臨時性的“超負荷”員工。要讓你的需要與員工技能相適應，通過利用他們的才能，你可以將精力花在更有效的方麵。
3．對“職業愛好”進行授權
某位銷售經理已經連續幾年參加了在芝加哥舉行的一個商業展銷會。她已經把這個任務視為和舊友見麵的機會，而實際上她已經不需要再親臨那個展銷會了，因為她手下的任何一個銷售代表也能取得同樣的工作成效——這些工作早就應該讓他們去做。但她沒有給交出去是因為她覺得這些工作對自己來說太富有趣味性了。
其實這些想法是錯誤的，因為存在其他人比她更勝任這份工作。把自己最感興趣的工作分配給其他人可能看起來是荒謬之舉，然而這有可能是性價比最高的舉措，正是這些工作讓你流連忘返卻不足以體現出你所付出的時間和精力的價值。
4．對發展機會進行授權
作為領導，你首要的職責是給予你團隊成員良好的發展機會，達到這一目標的好方法是將恰當的任務分配給恰當的人。你清楚你的工作，也了解某些任務能使團隊成員獲得進步，那麼，你就應該給予團隊成員發展的機會。
某位市場部經理被要求每個月就本部門當前的項目作15分鍾的彙報。他這樣做了1年，這使得他有機會和董事們見麵，因此他樂意這麼做。他同時也意識到他所在的部門中有人會從這樣的彙報中受益。當他與副手們談到可能授權其他員工去做這個彙報時，他發現有幾個人十分希望在董事們麵前彙報工作。
接下來的3個月，作為一項試驗，他讓自己的副手去作每月的彙報。結果讓這位經理很滿意。董事長表揚這位經理，說他的副手們表現很好，並對他主動授權讓別人來彙報表示欣賞。員工們也珍惜這個機會，並且在彙報技巧方麵表現出驚人的進步。這位經理以一個授權給員工以發展的機會，並將它付諸實施，這讓大家都受益。
哪些事不可以授權
雖然多數領導都錯在授權不足，但還是有個別的領導錯在授權過度，有些工作是完全不能授權的。
1．不要授權人事或機密的事務
人事方麵的決定（如評估、晉升或者開除等）通常是很敏感的，而且往往難以作決定。一旦有些人事工作需要保守秘密，那麼這項工作和職責就應該自己親自行使。
分析所在部門工作的分類和薪級範圍看上去很花時間，這似乎是可先授權的工作。但由於牽涉到很多的利益，所以應該是領導自己做的工作，不適合授權。
2．不要授權關於製定政策的事務
你可以在涉及政策製定的一定範圍內授權，但絕不要授權他人關於實質性的政策製定工作。因為，政策會限製相關決策的作出。