要成為有效的授權者是很花費時間的。你得花時間準備授權計劃，與員工見麵，布置授權任務，還要跟蹤檢查他們的工作進展。同時，你還得投入時間培訓那些可能被授權的員工。既然授權的諸多方麵都需要花費時間，那麼領導回避授權又有什麼好奇怪的呢？事實上，情況並非如此。
對領導而言，如果不授權，那麼這些任務都必須由自己來完成，所花費的時間比授權所花的時間多得多，而如果領導能正確地授權，節省時間的餘地會更大。
許多領導因為害怕失去“CAP”（控製、權威、權力）而放棄授權。你對自己說“我不想授權是因為我會失去CAP”時，事實上，與這種顧慮進行的思想鬥爭就已經開始了。許多領導發現這是最難以克服的障礙，因為他們必須放棄一些看上去是領導的本質所在的東西。
當你把一項任務授權之後，對於責任的轉移，你的心裏可能會湧起一種特別的感受。你可能會覺得失去了CAP。你不確定你是否會因為員工出色地完成任務而依舊獲得好評。你應該正確地對待這種感覺，否則它們就會成授權的障礙。一些極端的情況，如果任其發展成你最擔心的事情，它們就變得具有破壞性了，並且會嚴重地削弱領導的管理效果。所以，沒有理由讓這樣的想法存在。
領導要學會合理授權
北歐航空公司董事長卡爾鬆大刀闊斧地改革北歐航空係統的陳規陋習，就是依靠合理授權、給部下充分的信任和活動自由而實現的。開始時，他的目標是把北歐航空公司變成歐洲最準時的航空公司，但他想不出該怎麼下手。卡爾鬆到處尋找，看到底由哪些人來負責處理此事，最後他終於找到了合適的人選。於是卡爾鬆去拜訪他：“我們怎樣才能成為歐洲最準時的航空公司？你能不能替我找到答案？過幾個星期來見我，看看我們能不能達到這個目標。”幾個星期後，這個人約見卡爾鬆。卡爾鬆問他：“怎麼樣？可不可以做到？”
他回答：“可以，不過大概要花6個月，還可能花掉160萬美元。”
卡爾鬆插嘴說：“太好了，說下去。”因為他本來估計要花5倍多的代價。
那人繼續說：“等一下，我帶了人來，準備向你彙報，我們可以告訴你我們到底想怎麼幹。”大約4個半月後，那人請卡爾鬆看他幾個月來的成績，當然目標已實現，但這還不是他請卡爾鬆來的唯一原因，更重要的是他還省下了50萬美元。
卡爾鬆事後說：“如果我先是對他說：‘好，現在交給你一件任務，我要你使我們公司成為歐洲最準時的航空公司，現在我給你200萬美元，你要這麼這麼做。結果怎樣，你們一定也可以預想到。他一定會在6個月以後回來對我說：‘我們已經照你所說的做了，而且也有了一定進展，不過離目標還有一段距離，也許還需花90天左右才能做好，而且仍要100萬美元經費。可是這一次這種拖拖拉拉的事卻不曾發生。他要這個數目，我就照他要的給，他順順利利地就把工作做完了，也辦好了。”
由上麵的這個事例可以看出，合理授權是多麼重要。
不願授權和不會授權的領導，將給自己積聚愈來愈多的決策事務，使自己在日常瑣碎的工作細節中越陷越深，甚至成為碌碌無為的“事務主義”者。由於個人的時間和精力有限，領導最後不得不“分給別人一點”。到此地步，有些事已一拖再拖，還一些事可能根本無暇顧及。另外，員工的積極性也受到壓抑，工作失去了興趣和主動性。所以，作為領導，貴在學會科學地授權。通過合理授權，使領導重在管理，而非從事具體事務；重在戰略，而非戰術；重在統帥，而非用兵。通過“分身之術”，有利於領導議大事、抓大事，居高臨下，把握全局。
合理授權有以下兩點重要作用。
1．滿足下屬的自我歸屬感
合理分權，有利於調動員工在領導工作中的積極性、主動性和創造性，激發員工的工作情緒，增長才幹，培養人才，使上級領導的思想意圖為群體成員所接受。所有成功的領導都要創造一種氛圍，這種氛圍能使員工在理性上和情感上都融入工作。善於授權的領導能夠創造一種“領導氣候”，使員工在此“氣候”中自願從事富有挑戰意義的工作。
這些成功的領導是通過信任員工、給員工提供充分加入有意義工作的機會，以此來刺激員工的工作意識。領導對下屬的看法要積極，要有“多給他們一點”的態度，激發員工產生“核聚變”；挖掘潛力，讓眾多大腦都開動起來，充分發揮員工的技能和才幹。領導若不授權於員工，那他不但無法充分利用員工的專長，而且無法發現員工的真才實學。因此，授權可以發現人才、利用人才、鍛煉人才，使領導的工作出現一個朝氣蓬勃、生龍活虎的局麵。
2．調動員工的積極性