為了了解員工在企業中的工作表現，企業領導應該如何來做呢？建立績效考核製度。通過係統的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果，這是企業領導與員工之間進行管理溝通的一項重要活動。
1．量化考核標準，有的放矢
進行績效考核，應先確定一個標準，作為分析和考察員工的尺度。這個標準一般可分為絕對標準、相對標準和客觀標準。絕對標準是以如出勤率、廢品率、文化程度等客觀現實為依據，而不以考核者或被考核者的個人意誌為轉移的標準。相對標準是采取相互比較的方法，此時每個人既是被比較的對象，又是比較的尺度，因而標準在不同群體中往往就有差別。比如規定每個部門有兩個先進名額，那麼工作優秀者將會在這種比較過程中評選出來。客觀標準則是評估者在判斷員工工作績效時，對每個評定項目在基準上給予的定位，以幫助評估者作評估。
製定績效考核標準時，要針對不同崗位的實際情況，對不同職位製定不同的考核參數，並且盡量將考核標準量化、細化，多使用絕對標準和客觀標準，使考核內容更加明晰，結果更為公正。同時，公布考核標準並使之得到員工認可，避免暗箱操作。考核獎懲製度不單單是針對員工的，同時也對領導起作用。當然，對領導的考核標準與一般員工的考核標準是完全不同。
2．你“考”我“考”大家“考”
一提到“考”字，很容易讓人聯係到紀律嚴明的考場——考官高高在上，考生埋頭答題。但是，如果績效考核也隻是成為領導“考”員工的工具，就毫無意義可言。績效考核最重要的一點就是讓每一位員工參與進來，在接受他人考評的同時，不僅可以對自己的工作進行考評，同時還可以考評同事甚至是上屬——考核麵前人人平等，每個人都有評定和說話的權利。
由於績效考核員工切身的利益，如薪酬、獎金和晉升機會等息息相關，因此受到員工的特別關注。如果考核結果與員工的實際付出相差甚遠，不能讓員工心悅誠服，往往容易引起內部矛盾，甚至引發糾紛。而要做到公正客觀，最重要的就是讓員工積極參與到績效考核中。
績效考核形式主要有上級評議、同級評議、自我鑒定等，領導還要通過下級評議，而客戶服務等特殊崗位還可以增設外部客戶評議等形式。如此一來，大家在給同一個人打分的過程中，會因為一些明顯的分歧而進行討論、溝通，特別是上級與下級之間，通過溝通交流最後達成共識，這樣的方式不僅是對以往工作的總結，也有利於以後更好地協作，統一思想與步伐，為單位效力。
3．讓績效考核真正產生績效
單位進行績效考核的目的，一方麵是鼓勵員工繼續發揮和提高工作能力，豐富知識和技能，並實現優勝劣汰；另一方麵是通過單位層麵上的績效考核和員工與團隊層麵上的績效考核，幫助員工、團隊和整個組織發展能力。要實現單位和員工個人之間、團隊與個人之間以及團隊與單位之間的“雙贏”，加強考核後的反饋與溝通勢在必行。
通過考核，全麵評價員工的各項工作表現，使員工了解自己的工作表現與取得報酬、待遇的關係，獲得努力向上改善工作的動力，並根據考核結果評定獎金、薪酬等。但最重要的是，讓員工有機會參與到單位管理程序中，發表自己的意見，並在考核的基礎上改進工作中的不足，領導也可以根據員工當前的績效水平和工作表現中不盡如人意之處提供各類培訓。
隻有做好了考核後反饋交流這道程序，才能讓績效評估達到幫助單位更有效地了解員工動態，提高工作效率的作用；對於員工個人來說，也可以幫助其進行決策，如是否改變自己的職業選擇等。如果員工意識到盡管自己接受了某些培訓，工作表現仍無法達到期望目標，那麼就應該尋求職業的改變，或在內部進行工作轉換，或向外重新選擇職業。
業績評估應準確而具體
業績評估包括確定目標、鑒定取得的成果和製定業績評估標準。這些標準應該對每位員工的職責評價都是適用的。業績評估應該注重以下三個方麵：
（1）評估員工的工作表現，避免人身攻擊，也就是對事不對人。
（2）評估要有效、具體，而不是泛泛之談或夾雜著強烈的主觀情緒。
（3）與員工就改進工作和與領導共事達成一致意見。
在進行業績評估時，應該向員工表明，評估針對的是具體的行為或業績，而不是針對個人。這是建立“同一立場”思維方式的關鍵。隻有這樣，領導才有可能和員工共同探討如何解決工作中的問題。
下麵舉個例子：
上司：“你總是遲到。你們部門的一些人認為你很懶。”
員工：“我不懶。如果你這樣認為，那麼你根本不了解我。”
由於領導的話語中流露出這個員工“懶惰”的看法，因此馬上與員工之間產生了個人品性、感情和爭辯等一係列問題。這刺傷了員工的感情，以致員工忽略了績效的問題。更有甚者，領導也許會忍不住責罵員工“粗魯遲鈍”，這非常接近人身攻擊。其實，在上麵的例子中上司說員工總是遲到，這是很不具體的。所以，如果要把遲到作為員工實際的工作表現，就必須將其進行量化。如：