有了小的方麵的例外，就會有大的方麵的借口。一些領導幹部就從小開始，先是為熟人開後門，辦些小事，再到為親朋好友提拔任用拍板；從為他人介紹點小業務，到直接插手工程，收受賄賂，這些無不是從執行製度有例外開始。也正是因為有某些領導這種“帶頭”精神，社會上就形成了凡事要找關係、托後門的不良風氣。況且，執行製度的例外，也不是普通群眾能“例外”得起來的。即使想例外，也得找領導或權力部門才能行得通，這當中就難免滋生腐敗了！
因此，應該倡導在製度麵前應該人人平等的精神，執行製度時，無論誰都不應該有特權和例外。領導不僅要在執行製度上做表率，還要在全社會營造嚴格執行製度的氛圍，讓大家做執行製度的模範，做執行製度的監督者。杜絕例外，別讓製度淪為一紙空文，這才是享有尊嚴和體麵的基礎。
鬆下電器公司的“事業部製度”
20世紀30年代，鬆下電器公司在麵臨世界性的經濟大蕭條的局勢下通過“生產減半，絕不裁員”的舉措成功渡過難關，隨後頂住壓力在門真街建設了廠房，此時的鬆下電器公司已經發展成為一個大企業。由此也可以看出鬆下幸之助對時局的把握和過人的謀略。
任何企業在規模較小時，企業領導能單槍匹馬、有效地駕馭整個企業的大小事務；然而隨著企業的擴大、員工的增多，企業領導就會逐步感到力不從心，從而造成企業整體或局部處於失控狀態。鬆下幸之助也在不斷思索關於管理體製的問題，後來他做出驚人之舉，大刀闊斧地推行“事業部製度”。
“事業部製度”將鬆下電器公司現有的分廠和所有的從業人員重新劃分為三個部門：第一部為收音機部，任命井植歲男為部長；第二部為腳踏車車燈及幹電池部，井植薰擔任部長；第三部為配電線器具及電熱器的製造與銷售部，鬆下幸之助自己兼任部長。
鬆下幸之助認為：“事業部製度”這種分權管理方式，可以使公司的經營吸收小企業的長處，特別是靈活性。每一個部門的部長都是獨立的負責者，由他全權負責本部門產品的製造和銷售；每一個部門都采取獨立核算，絕不允許以某部門的盈利來彌補另一部門的虧損，也就是廢止從前各部門相互間的盈虧相抵的辦法。各部門要負起責任憑自己的努力和創造爭取營業利潤，並以此利潤為公司的成長和壯大作出貢獻。
此後，鬆下幸之助又將這種“事業部製度”寫入了《鬆下公司史資料》第七卷中：“此種製度的本質，照現在的定論，就是鬆下電器公司硬件組織製度最突出的一項。這項製度實施於1932年，是鬆下電器公司長足發展時期的產物。事業部製度的直接動因，是公司規模的擴大。鬆下幸之助創業伊始，攤子小，一切都由他自己一人操持，雖說辛苦，尚可應付。事業的發展，導致事物紛繁，千頭萬緒，鬆下幸之助自己已經感受到了其中的繁雜。他想把事情分給別人負責，而他一貫的觀念又是委任即要放權，於是就有了設立事業部的分權組織設想。他將公司分為三個部門：一是收音機部，二是腳踏車車燈及幹電池部，三是配電線器具及電熱器的製造與銷售部。這一次的分設，銷售部是隸屬於第三事業部的，其他部則沒有專門的銷售機構，各部門的銷售其實還是公司一手包攬的。鬆下幸之助覺得上述的分權製度還不夠徹底，不能算是名副其實，因此效果也就差一些。基於這樣的認識，1934年3月，又進行了進一步的改組。這一次，把原來第三部的電熱器具製造獨立為第四部門。更重要的是，在各部門都設了營業科，專門負責各部門的銷售業務。”由此，鬆下電器公司相當長時間采用的硬件組織製度就這樣形成了。