1．製度要全麵細致
製度麵前人人平等，就是要保證企業在製度執行上的公正性與嚴格性。但是，如果製度本身製定得過於嚴格、苛刻，不近人情，在執行中往往就會暴露出很多問題，並嚴重影響員工的士氣和工作積極性。因此，在製度的製定過程中，要充分考慮到員工的心理承受力，使製度本身保持適度的彈性。這是人本管理中最關鍵的問題。記住，製度麵前人人平等，是嚴格而不是苛刻。
2．製度需要保證執行
製度建立後，關鍵在於執行。被嚴格執行的製度才有生命力。但在執行製度的過程中，總會有一些人隻看到了規章製度對自身的約束性，而沒有看到規章製度的保護性。他們利用種種手段，想方設法去逃避製度，或者根本視製度為無物，我行我素。更為嚴重的是，在違反製度的同時，因為違紀者的職位，或者與其他相關人員的關係，使得違紀的行為不僅難以製止，而且難以得到應有的處罰。
製度麵前人人平等。企業內不允許有不受製度約束的特殊人、關係人。如要在企業內超越工作關係，超越規章製度辦事，隻能讓其選擇離開。我們經常可以看到這樣的情況：企業的管理者有很好的悟性，一些好的規章製度製定得也非常科學嚴密，但執行起來卻像是一拳打在棉花上，軟弱無力。執行力不是一個表象問題，要達成“提高執行力”的目標，我們要先找出執行體係中的關鍵要素——那些起到特別作用的要素，製定相應的法則，才能保證執行力的健康發展。
如今已不僅僅是策略的時代，也是策略執行的時代。希望通過發掘執行力的基因，可以幫助管理者認識問題產生的根源，形成一種正確的管理思維方式。
3．導入競爭機製，實現優勝劣汰
當局者迷，旁觀者清。在繁忙的企業日常運營中，企業管理者往往無法從具體事務中脫身而出，缺乏全局觀點，考慮問題都是從自身位置出發，容易就事論事，而無法跳出問題看問題。他們並沒有意識到，最好的製度早就隱藏在他們的工作中：創造競爭，就是創造財富。因此，站在企業整體發展的角度看問題就會發現，需要解決的問題並不複雜。就像人體自身的免疫細胞一樣，競爭機製的導入必將實現更高層次上的平等。
4．有責任一同分擔
當員工之間發生利益衝突時，問題常常很難得到解決。要打破這種僵局，就要堅持製度麵前人人平等的原則，隻有如此，才能解決不同層次人員間的衝突。在解決內部矛盾時，應平等地對待各方，仔細地權衡各方的利益，並與當事各方一起尋找一個大家都能接受的解決方案。當責任隨同分工分給了企業中的每個人時，每個人都要開始他的責任之旅。有責任一起分擔，不光是員工，更是中層主管甚至高層主管都應該認識到的問題。誰出了問題就找誰，管理者自己也一樣。
這樣一種認識值得關注：企業執行力差的原因，很大程度上在於員工不能正確執行公司的製度，一方麵是因為員工缺乏正確的意識，另一方麵則是員工缺乏足夠的專業技能。因此，管理者總是希望讓員工接受大量的培訓，通過培訓來改變認識、提高專業技能，從而強化執行力。其實，這是一個誤區，他們將注意的焦點過於集中在員工身上，采用的也是“治標不治本”的手段。這樣問題的出現，與管理者自身的態度也有密切的關係。因此，誰出了問題就找誰，這是人人平等原則的精要。
對企業來說，一套完備的規章製度是必不可少的。但製度建立後的執行還需要我們以更大的努力、更多的堅持去維護、去完善。“製度麵前人人平等”的原則誰都懂，但很少有人能夠真正將其落實到自己的行為當中。執行一次兩次不難，難的是長期堅持執行。把簡單的事堅持做好就是不簡單，把平凡的事堅持做好就是不平凡。
製度，是一種要求大家共同遵守的辦事規程或行動準則。對於企業來講，製度其實就是告訴員工正確做事的方法。因此，製度的第一屬性就是全體成員的“共同遵守”。隻有有了“共同遵守”，製度才在現實上有了意義。製度的落實離不開團隊成員的協同合作和共同努力。
曾經有個工廠經營不下去了，被一家外企收購。此時工廠的員工們既有一種求生的渴望，又有一種對前途的擔心：一方麵，員工害怕企業裁員，自己要麵對下崗的困境；另一方麵，員工希望新的老板能使企業起死回生，讓大家能夠獲得穩定的工作和生活。新上任的老板並沒有采取什麼新的改革，隻是找出原廠製定的規章製度，讓所有員工學習並且切實落實。幾個月過去了，工廠開始扭虧，1年過後開始贏利。
這一案例告訴我們，沒有大家的合作與協同，製度隻是一紙空文，無法得到很好的落實；隻有大家一起努力，一起遵守，製度才有意義，團隊和企業才能獲得發展。
曾挽救過世界著名企業IBM的經理人郭士納在談管理經驗時曾講過一句話：“員工做你要檢查的東西，而不是你期望的。”這句話告訴我們團隊領導要帶頭落實製度。