優秀的製度創造優秀的企業
在管理實踐中，許多企業的老板遺憾地發現，除非企業已經做到了一定年限以上，否則如果完全按照某些書中的原則行事，很可能遭到迎頭重創。因此，對於一些中小企業管理者來說，在研讀此書的同時，很有必要針對自己的現實情況對書中宣揚的企業行為模式加以批判分析，最終使其為我所用。
成功公司未必一定擁有一個能力超強、魅力非凡的領導人，而是需要建立起一個自我發展、自我創新的團隊，同時需要一個深謀遠慮使企業能不斷進步的領導者。
簡而言之，領導者成敗的關鍵在於能否“建立起一種長而持久的製度”。對於成功的企業來說，賺錢隻是一組目標中的一個。在現實中，追求多元目標的企業，往往能夠比純粹以營利為目的的企業賺更多的錢。
這種追求多元目標、平衡理想與現實之間關係的“務實理想主義”思路，對於小企業也是十分必要的。但是為了生存，企業必須將追求利潤作為首要目標。
如果企業希望長期生存，就必須考慮如何合理地分配資源，為自己規劃健康的生存狀態。不過這一點卻很少有企業能夠真正做到。
一家分銷商所麵臨的困難，使得他們不得不關注利潤。首先，銷售的毛利日益菲薄，二級代理和客戶拖欠款的周期越來越長，而供貨商催款的通知天天不斷，同時一些正在運行的項目收款也很不順利，還需要從可憐的利潤中留出一些錢來以備萬一。在這種情況下，老板還要拿出一部分現金來應付日常開銷，維係各種關係。如果他上麵有上級，還需要做一些假賬來充點業績門麵，當然也要給總部回一些貨款，以配合上層戰略的需要。
所有偉大的企業擁有的價值觀並不相同，對於企業來說，核心的價值觀念並不是一開始就有的，企業要經過一個摸索的過程，才能最終確定可以成為自己企業的精神箴言。如果企業能夠縮短這一過程，企業就可能更快地走向成熟。如果不能迅速確定企業的價值觀念，那麼盡快確定企業的“性格”，可能會給管理者帶來更大的收益。
很多企業的性格帶有其老板的鮮明痕跡，久而久之，企業裏員工的行為模式和判斷標準，幾乎與其老板一般無二。於是形成了許多不成文的“潛規則”。這些“潛規則”在很大程度上就是企業實際運行過程中的價值觀念。
一家民營企業，由於老板本人帶有濃厚的政治家情結，於是整個企業在企業文化和價值觀念方麵都帶有鮮明的政治色彩。具體表現為：重視對和國家以及地方政府政策方針的研究（該企業給自己的定位也是“政策導向型”企業）；重視企業內部的地位和晉升，並且以此為最高奮鬥目標；員工普遍具有政治敏感性，既重視工作業績，又具備高強的處理各種複雜關係的能力；核心員工具有很高的忠誠度，用該企業一位中層幹部的話說：“能做到中層幹部位置上的人，都是三起三落，經受過無數次考驗的人”。
綜上所述，企業如果沒有成熟的價值觀，也一定要有符合自己“性格”的實用潛規則。
企業應當推出振奮人心的優秀製度，優秀的製度要具有持續刺激企業進步的能力，它的目標必須符合企業的核心理念。此外，企業必須比競爭對手更快地發現和把握機會，更靈敏地作出反應，否則就不可能贏得先機。
“修路”理論與製度建設
著名管理谘詢專家劉光起先生說：“管理就是管出道理，道理就是規則規範。”這裏所講的規則規範，指的就是管理中的各項規章製度。中國傳統文化中“沒有規矩不成方圓”的思想，也闡釋了規章製度的基礎性作用。
約翰和亨利到一家公司聯係業務。這家公司的辦公室在一幢豪華寫字樓裏，落地玻璃門窗非常氣派。可是，由於玻璃過於透明，許多來訪客人因不留意，頭撞在高大明亮的玻璃大門上。不到1刻鍾裏，竟然有兩位客人在同一個地方頭撞玻璃。
亨利忍不住笑了，對約翰說：“這些人也真是的。走起路來，這麼大的玻璃居然看不見。眼睛到哪裏去了？”
約翰並不讚同亨利的說法，他說：“真正愚蠢的不是撞玻璃門的客人，而是設計者。如果不同的人在同一個地方犯錯誤，那就證明這個地方確實存在缺陷。應該考慮怎麼修正缺陷，而不是嘲笑那些犯錯誤的人。”
亨利於是向該家公司的經理提了意見，在這扇門上貼上一根橫向標誌線。
從此再沒有來訪客人撞到玻璃門了。
這個故事涉及“修路”原則，即當一個人在同一個地方出現兩次以上同樣的差錯，或者兩個以上的人在同一個地方出現同一差錯，那一定不是人有問題，而是這條讓他們出差錯的“路”有問題。此時，人作為問題的領導，最重要的工作不是管人——要求他不要重犯錯誤，而是“修路”。
管理進步最快的方法之一就是：每次完善一點點，每天進步一點點。每個人每一次都能因不斷“修路”而進步一點點。這裏所講的“路”就是製度和規範，“修路”就是指製度建設。