外部組織整合的風險主要包括技術泄漏的風險、市場風險、學習博弈的風險。由於外部組織參與新產品開發的程度越深，越可能了解企業更多的技術知識，如果企業缺乏有效的保密措施和知識產權保護機製，可能造成企業技術機密的泄漏。因此，企業在外部組織整合過程中要保持自身的專用性優勢。一方麵要持續地處理和分享所處的不斷演變的行業中的廣泛信息；另一方麵要對關係到自己產品模塊的特殊信息進行整合和保密，以保持競爭力（青木昌彥，2000）。市場風險則是指客戶過早參與新產品開發可能會引起產品測試的正麵訊息過早曝光和產生不正確或非代表性的回饋（DolanandMatthews,1993）而引起的風險。另外，企業與外部組織之間整合過程也是成員之間相互學習的過程，這種相互間的知識吸收具有“學習博弈”的性質，即一旦外部組織更多地吸收掌握了企業的優勢知識，雙方間的競爭位勢就會發生轉化，從而可能給企業帶來競爭優勢弱化的風險。
外部組織整合成本是指企業選擇外部組織整合對象以及對外部組織整合過程進行管理協調成本而引起的成本。首先，不合適的外部組織整合對象的選擇可能增加外部組織整合的成本。Hartlyetal.（1997）指出，供應商涉入新產品開發的確可以加速新產品開發的過程、加快產品上市的速度與減少產品的開發成本，但並不是將所有的供應商均納入新產品設計與生產程序中，就能促進新產品開發速度（KamathandLiker,1994）。如果將技術能力不足或是太多的供應商納入新產品開發，可能造成組織間的溝通不良，反而可能降低新產品開發的效率。Birou（1994）表示供應商整合會造成產品及開發成本增加，甚至有時候對開發時間及產品績效也有負麵影響。SchraderandGopfert(1998)總結出與客戶合作開發新產品時，可能會因為客戶的專業知識受限，而導致新產品開發的無效率。BidaultandCummings(1994)認為在新產品開發合作期間的緊張狀況，也許會抵銷共同合作所帶來的經濟與技術優勢。其他問題如夥伴的選擇、客戶整合的時間及強度、客戶的能力與提供正確知識的意願、知識的本質和程度（Leonard-Barton,1995）也可能影響客戶參與新產品開發的成功率。
其次，企業在與外部組織整合過程中，合作夥伴由於目的、利益的多重性及信息的不對稱性，所以在製定契約時往往將其向有利於自身利益的方向引導。例如，對知識與信息的共享問題，特別是當共享內容涉及核心技術時，會增加外部組織整合協調工作的複雜性，協調成本加大。
另外，在外部組織整合的管理上，由於外部組織與企業間有不同的組織文化和管理模式，在管理和組織方麵可能出現衝突，因此，增加了外部組織整合的複雜性，必然導致協調成本的增加。
4.3.4產品創新程度的調節作用
由於客戶對新產品質量與上市及時性的要求增加，因此企業與外部組織之間整合的要求日益增加，以減少新產品開發時間並生產出符合客戶需求的產品。對於創新程度較低的產品，由於外部組織整合存在管理與協調成本，不適當的外部組織整合可能不利於提高新產品開發績效。可能對於創新程度高的產品，則更需要企業研發部門與供應商、客戶及其他合作機構進行整合，以獲取更多的技術與市場信息，進而提升新產品開發績效。產品創新程度越高，外部組織整合對新產品開發績效的影響程度越高。
本節對外部組織整合對新產品開發績效的影響機製進行了理論分析，通過分析可知，外部組織整合對新產品開發績效具有直接增值作用，並通過吸收能力的中介影響對新產品開發績效起間接增值作用。盡管由於外部組織整合成本與風險的存在可能會對新產品開發績效造成不利影響，然而大多數的學者的實證研究表明，外部組織整合對新產品開發績效有正向影響。因此，本節提出如下假設：
H7：外部組織整合對新產品開發績效有正向影響
H7-1：組織間信息分享對新產品開發績效有正向影響
H7-2：組織間關係協調對新產品開發績效有正向影響
H7-3：組織間共同參與對新產品開發績效有正向影響
H9：外部組織整合對吸收能力有正向影響
H9-1：組織間信息分享對吸收能力有正向影響
H9-2：組織間關係協調對吸收能力有正向影響