比起效率更重視顧客滿意度的新座位2013年1月9日，時隔四年更換了所有座位的波音777朝向倫敦起飛了。在硬件方麵落後於其他公司的日航員工對於裝載著新座位的波音777寄予了厚望。
新波音777中從頭等艙到經濟艙的所有座位都是以"同等席位的最高品質"為主題開發出來的。
在經濟艙中，前後座位之間的間隔相較於從前擴大了10厘米。實際嚐試以後能感受到，雖然僅僅擴大了10厘米，卻給人相當寬敞的印象，結果，座位數減少了22個。承擔了該飛機開發工作的顧客市場活動本部的經理藤島表示："如果按照以前的經營方式，這樣的座位肯定不能實現吧。"?我也覺得日航哲學是應該綜合整體進行考慮的東西。
在每一個工作中也能明確地感到顧客滿意度是我們的目標。
關於座位，一直以來的經營中有著多一個座位就多一份利潤的邏輯。說起來，以前可能總容易把數字性的東西無限放大，總是優先增加座位，如果是在沒有破產的狀態下開發新座位的話，恐怕這樣的座位是不會出現的。
這樣說可能在某種意義上略顯單純。我們希望向顧客提供更優質的商品，使顧客滿意並再次乘坐日航的飛機，或者請顧客口口相傳為我們進行推薦，讓其他的人也想乘坐日航的飛機，雖然座位減少了，不斷增加的顧客卻會帶來源源不斷的收入，同時，我們也會通過自己的努力減少成本，盡量使顧客覺得物美價廉。大家將步調統一到了這樣一種想法上，才使寬敞舒適的座位變成了現實。
從長遠來看，他們將"堅持站在顧客的角度思考"歸結為實現"銷售額最大化，經費最小化"的最佳方案。
無論如何，為了日航的複興就必須提高銷售額，這樣想的話可能就會把效率放在優先位置，但站在長遠角度來看，什麼才能帶來真正意義上的利潤？不僅僅是自己，對於顧客來說利益是何物？可以說，員工能以這樣長遠的、俯瞰的角度來理解與判斷事物，正是意識改革的一大成果。
如果沒有利潤，公司就不能讓員工幸福實現"堅持站在顧客的角度思考"與"銷售額最大化，經費最小化"，這兩者不會自相矛盾嗎？
我直接向稻盛提出了這個疑問。
您的意思是說正確的為人之道與"銷售額最大化，經費最小化"是矛盾的吧？其實並非如此。
如果持續出現赤字的話，公司就會破產，所以不提高收益公司就不能存在，因此，為了提高利潤公司就必須努力大量增加銷售額，並且要盡量減少使用經費。
"銷售額最大化，經費最小化"以後，公司才能維持運營。談起"銷售額最大化，經費最小化"，有人總覺得這是賺錢主義。他們會說，這與"作為人，何謂正確"難道不矛盾嗎？
從我的哲學來講，使與公司同在的員工"物質和精神兩方麵"都能獲得"幸福"是公司經營的目的，所以通過"銷售額最大化，經費最小化"來創造利潤與"作為人，何謂正確"絲毫不相矛盾。
比起這個，隨意處置銷售額與經費更不對勁，如果那樣做而導致公司經營不順的話，即便嘴上總掛著"物質和精神兩方麵"之類的話，也隻會讓人覺得"其實什麼都沒有做到嘛"。
因此，
若全部員工都有"社長意識"，公司將徹底改變我反複提到過，在製度、機製方麵支撐著日航核算意識提高的是稻盛創始的"部門獨立核算製度"。
簡單回顧一下，部門獨立核算製度就是將龐大的組織通過獨立的核算分為小的集團，並為那樣的小組織任命領導，以共同經營的方式來經營公司的經營管理體係。