因為日航破產，當時不得不對總人數約5萬人的日航集團員工中多達三分之一的16000人進行了裁員。許多55歲以上的員工離開了日航。在僅憑自願退休不能完成裁員計劃的情況下，又經曆了整理解雇這一殘酷的過程。
"經營者有守護員工的責任。"稻盛常常這樣說。
重要的是，經營層要提出明確的目標並向員工顯示出無論如何都要完成的信念。據說，現在日航內部也開始頻繁使用以前被認為俗不可耐的"必達"以及"抱團"等詞，但如果僅憑這些，可能一切就會結束於自經營層出發的"思維的單向行駛"。
因此經營層需要頻繁地踏足現場，考慮能為員工做些什麼，這樣一來，他們就能用行動體現出他們對"為全體員工謀求物質和精神兩方麵的幸福"許下的諾言。我覺得，我能從中窺見曾為勞資"失信之翼"的日航逐漸轉變為勞資"信賴之翼"的姿態。
數字、幹勁、速度，集合三者才能出成果請允許我再重複一遍，稻盛帶來的"哲學"與"部門獨立核算製度"是日航複興的關鍵，即把員工工作的思維方式與覺悟轉向同一方向的意識改革，以及支持它的機製。
其效果究竟如何呢？
把"銷售額最大化，經費最小化"，也就是把利潤的最大化作為任務的路線統括本部的米澤（負責國際線）為我這樣講述了它們的效果。
我感到大體上有三個變化。第一個是我們開始對於數字非常貪婪。
路線統括本部就是所謂的生產商，這意味著我們要從各個本部采購相當於原材料和部件的飛機、運航乘務員（飛行員）、客艙乘務員、維修人員，支付報酬，最後製造出航班這個商品。
在破產以前，得知某個航線業績很差時我們也會思考提高收入的對策，但在部門獨立核算製度被引入後，現場的員工開始自發的考慮：如果顧客不增加，收入也不增加的話，怎樣才能確保利潤呢？
在部門獨立核算製度中，收益單位被詳細劃分為各本部、小組，還有更小的"阿米巴"。因此，全體人員都開始想辦法，例如，客室部門會提案說，要減少自己的儲物櫃空間來削減費用以及努力進行機內銷售來增加收入。
其中最大的變化是我覺得這很大程度上是因為引入部門獨立核算製度後全體員工都能夠適時地查看每個部門的收入與費用是多少、利潤是多少，另一個是心態的部分。日航破產給相關人士添了很多的麻煩。已經決不允許再次倒下，因此，我從留下的所有員工的身上都感受到了這種意識的變化無疑是非常巨大的。
第三個是速度。與之前相比，公司內部下達決定的速度變快了特別多。
最典型的例子就是對東日本大地震的應對措施和2011年公布的成田-波士頓新航線的開通。經營失敗後，在一段時間內我們並不具備開通新航線的條件，在這樣的情況下決定了要開通成田-波士頓的新航線，所以我們想著既然決定了那就盡早公布吧。於是，盡管航線在翌年4月才會啟航，但我們在前一年的5月就公布了，這是完全沒有先例的事情。