在國際線中，即使是顧客的遺失物品也會在報關手續上耗費時間，所以一旦顧客出境或者入境以後，我們就會在日後以貨到付款的形式向顧客歸還物品。但事實上，很多顧客指責道："就一根圓珠筆而已，放在那麼大的箱子裏。為什麼我必須得花這些沒有用的錢啊！"因此，我們修改了向顧客歸還物品的方式。
機內的遺失物品一般來說由客艙乘務員發現並轉交給我們這樣的機場地勤人員，然而，地勤人員也時不時有別的業務要做，所以有時候不能立馬去做報關的工作。
因此，首先客艙乘務員會打電話聯絡地勤人員，"在某航班的某號座位附近有顧客的遺失物品"，在此基礎上客艙乘務員自己將遺失物品送至報關區域，並由地勤人員接手。我們想著，這樣一來顧客在轉盤旁等待返還的行李時，我們就能將遺失物品交至顧客的手中。這一提案也是在"顧客視角會議"中提出並實現的事情之一。
即便如此，有時在顧客出機場前也無法交到顧客手上，但在歸還行李的傳送帶旁呼喚顧客或是將寫有"某航班中有這樣的遺失物品"的紙條貼在傳送帶上來通知顧客的話，就能讓顧客注意到並稍微等待一會兒。無論如何，如果能在機場內向顧客轉交遺失物品的話，就能免除顧客的不便與郵費造成的負擔。
在傳送帶那兒貼上通知，這大概是不身在現場就想不出來的點子吧。
航空公司總給人一種很強的有著很多客機與機場設備的"裝置產業"的印象。從某一方麵來說這也是事實，但裝置說到底隻是道具，其本質是安全、準時、舒適、愉快並以合理的價格將顧客送到目的地的"服務產業"。
日航的員工們正因受到了人員與經費這兩大經營資源的製約，才認識到了那個本質，並努力提高著服務的質量。
準確度高的數字比上浮的數字更有價值"業績報告會"是部門獨立核算製度的訓練道場。與前述的菊山相同，執行董事米澤也經常被斥責。
令我吃驚的是，實際成績相對業績上浮時也會受到斥責。我想，如果是在以前的話，因為實際成績比預測要好，所以也理所當然會受到好的評價，但稻盛斥責的其實是偏離預測這件事本身。他說，精度太差了，好好做預測吧。那真的非常嚴厲，他絕不會說出"挺幸運的啊"或者是"挺好的啊"之類的話。
托各種各樣的斥責的福，現在我們的數字精度有所提升。
剛開始時，我因其費用問題受到了許多斥責。在費用之中有些部分每季度或者每半年才來一次賬單，一直以來我們都是在來了賬單的時候將其轉化為費用，而稻盛決不允許這樣做。
例如，假設3個月的費用是30萬日元的話，他一定會要我們以給每個月分攤10萬日元的形式製定計劃。費用是基本上每個月都能出來的東西，不是每3個月才能出來的東西。他說，如果每季度以及每半年才將其列入費用的話，費用就會出現大幅的變動，而我們卻在海外也會有粗枝大葉的國家，但我們的海外分店都在非常精細地收集著情報，盡力累積著準確的費用。
懷疑預算計劃的大幅度完成是計劃過於簡單的結果稻盛時常說，會計的數字就相當於飛機駕駛席中測量儀表的數字，如果那個數字不能表示實際狀態的話，就不能往正確的方向駕駛。稻盛也許並沒有預料到，在他擔任日航的董事長以後，這一寓言變成了現實。
我覺得我其實沒有斥責那麼多，但如果說我有時候會提醒他們的話，那應該是因為他們的計劃本身疏漏甚多。
把計劃定低一些，故而計劃就能簡單地完成，我覺得這太不對勁了。因此我覺得，如果說超過計劃時被斥責了，那就說明那個能夠被超過的計劃肯定是過於簡單、輕鬆的計劃。
在稻盛看來，計劃這個東西必須反映著我們自己堅決要完成的意誌與樹立的目標。
人這種東西，還是得天天向上。
回顧近代文明可以看到，有史以來人類正是因為不斷燃燒著上進心與好奇心，不斷地想著"能多這樣一些就好了"、"想多這樣一些"，才推動了種種發明發現的誕生，創造出了當今燦爛的現代文明。我們依舊需要這樣繼續進步，為此，不懈地保持上進心是一切的基礎。
順便說一下，在京瓷與日航中不使用預算這個詞，很多情況下，雖然銷售額沒有依照預算在提升，但經費卻依照預算在增加。預算一旦到手就會變成煮熟的鴨子，因此，雖然沒有預算製度，在日航中卻重視著年度計劃--"總體規劃"。