這和國家的預算是一樣的，大家年初取得預算，得到預算經費的人才是贏家，而剩下的事就是考慮如何花光這些預算，日航曾經就是這樣的公司。因此，在一年的開始取得了預算的話，即使有盡量將其用在刀刃上的想法，但是在不知不覺中預算也就變成了煮熟的鴨子。
但是有一次稻盛先生對我們說，實話說，我當時想過："預算和計劃不都是一樣的嘛。錢的事兒在我們公司說是預算更合適吧。在哪裏設定航線是計劃，可為啥關於錢的事兒也要說是計劃呢？"那時，我完全沒能領會稻盛先生的意思。
"不要再用"預算"這個詞"的真正意圖通過一件事，植木理解了稻盛的言外之意。
在經營會議的某個瞬間中我明白了為什麼不能說"預算"。
有一個人有著10億日元的預算。關於這10億的內容，在實際使用的時候必須得拿來實施書麵的請示求得批準，所以他帶來了議案，說："我想用在這個和這個上……"然後，稻盛先生對他說："別說10億日元了，我連1日元都不想給你。"這樣一來，因為他把這個10億日元當成了他手裏煮熟的鴨子，所以他說："不不，10億日元是已經給我的預算呢，所以……"剛說完，稻盛就先火山爆發了。（笑）據說，稻盛曾經這樣說過：
"你，覺得那是誰的錢啊！就是覺得那是公司的錢才能大言不慚地跟我說要用10億日元吧，員工揮汗掙來的錢，能讓你用在這樣地方嗎！"如果這10億日元是自己的，真的能傾注在這個事業中嗎？
稻盛先生最後說："如果你是用自己的錢的話，真的能給這個預算案投10億日元嗎？"說著，這個議案徹底完蛋了。
在那時，我第一次意識到，
預算有可能變成煮熟的鴨子，但是計劃說到底隻表示著第一次計劃受到了認可，而在真正開始運作時隻有真正有價值的東西才能獲得投資。
像那樣，通過會議，我們逐步學到了很多東西。既可以說是經營方法，也可以說是人的活法。
稻盛的言論超越了一個企業的範圍，他以極其易懂的語言表述了應該以怎樣的姿態去努力解決現今日本正在麵對的課題，比如如何消除龐大的財政赤字等。
不懂微觀之事勿論宏觀之事
大西董事長也在每月一次的、由董事及經營幹部出席的業績報告會中，對稻盛的一些言論印象深刻。
（稻盛）名譽董事長總是對我們說："銷售額最大化，經費最小化。"除此之外，他還經常說擔任一部之長之後，宏觀的視角就會變多，而名譽董事長長的言論有時真的是比微觀還要微觀。比如："今天大家吃的便當到底多少錢啊？"這就是說，如果隻查看宏觀的數字的話，是不可能懂得經營的，隻有好好地把握好微觀之事，宏觀之事才能站得住腳。他教會了我們：如果不深入到那樣的地方的話，是無法經營的。
在業績報告會中被提出的資料既龐大又細致。
在同一本部負責國際線的米澤，也在成為負責人之後切實感受到了解微觀之事的重要性。
查看費用中每一項詳細條款。即使以這種方法來查看費用，如果不明白為什麼會有這些內容的話，也絕對無法降低費用。最典型的例子就是航空飛機的燃料--燃油。燃油不知為何習慣上加油時總以磅（1磅=453.6克）為單位，而在支付燃油費的時候卻換算成加侖（1加侖=3.5～4.5升）。磅是重量單位，而加侖是容積單位，所以會發生比重的問題，這個比重會隨季節變化而變化。隨著比重的變動，磅和加侖的換算比率也會發生變化。
在我成為負責人之初完全不知道還有這樣的事。
關於費用，如果不了解到這一步就無法對其進行控製，因此，我指示負責人要詳查賬單，並且要更進一步對費用項目的內容進行詳細劃分。如果不做到那一步就無法削減費用，我清楚地明白了這一點。
對用於行李的行李簽和塑料袋進行再利用現在，在日航的現場中，各種各樣的物品價格都被標識了出來。
"提案了也白搭"的企業文化因改革而發生了變化。
每天的提案都在增加，因為受到經營信息的回饋能夠看到成果，所以會進一步轉化為提案與行動。改革順著這樣的循環不斷地前進著。
在伊丹機場負責抵達方麵的JAL地麵服務大阪分公司的西穀他們正在致力於對貼在托管行李上的行李簽與包裹行李的塑料袋進行再利用。