"連在災區的機場，連努力重建的仙台都這麼努力……"岸部心潮澎湃。此後，會員卡吸納會員的活動繼續舉辦，雖然延誤了3個月，卻在6月完成了新加入會員10萬人的目標。岸部說："在2011年4月日航哲學教育開始以後，我們看到吸納新會員的數量不斷地加速上升。可能是日航哲學的效果吧。"岸部向在其他公司工作的朋友講述了日航會員卡吸納會員的事情以後，對方做出了這樣的回答："你這家夥的地方也終於像個普通公司了啊。"不用顧忌有積極意義的爭執
因"阿米巴經營"之名而廣為人知的"部門獨立核算製度"是名譽董事長稻盛在創立京瓷這一公司之後、在不斷壯大的過程中創造出來的經營管理體係。
在隸屬於航空運輸類服務業的日航中，部門獨立核算製度是怎樣被運營的呢？下麵讓我們有請承擔著航線利潤最大化任務的路線總括本部的菊山（負責國內線）與米澤（負責國際線）來說明一下。
我們路線統括本部其實就是所謂的製造商。比如在運營一次航班時，我們從持有飛機的部門"買"來飛機，從客室本部"買"來乘務員（），從運航本部"買"來運航乘務員（飛行員），從維修部門"買"來維修人員。像那樣，如生產一件產品一般運營一次航班，並交給旅客販賣本部去"賣"，販賣本部賣出去了的話，就向其支付營業傭金（）。從給販賣本部的售價中扣除手續費以及付給各部門的采辦費後剩餘的就是路線統括本部的利潤。
簡單來說，給販賣本部的售價就變成路線統括本部的收入，從生產商的角度來說，對相當於原材料的飛機、飛行員等支付的價格就是支出，而其中的差額就是利潤或虧損。
如果市場萎靡而導致市場價格下降的話，我們就會對其他的本部說："市場的價格下降了這麼多，降點價吧。"在公司內部我們會做這樣的互動。
在那些活動中，我們路線統括本部也樹立了"銷售額最大化，經費最小化"的目標。相反，在運航本部及客室本部對路線統括本部的售價下降的情況下，他們就會想著通過提高效率等辦法削減費用、確保利潤。
正因為有日航哲學，部門獨立核算製度才能起作用《日航哲學手冊》中有一句話是："銷售額最大化，經費最小化。"然而，如果每個收益單位即各個阿米巴都追求這一目標的話，不會出現阿米巴之間產生利害衝突而導致組織無法順利運轉的情況嗎？
哎呀，我們每天都吵得很激烈。（笑）事實上，在引入部門獨立核算製度時，我們也向京瓷的幹部們提出了同樣的問題："公司裏不會起爭執嗎？"然後那位幹部也說："每天進行有積極意義的爭執，難道不是一件非常好的事情嗎？"這就是說，通過彼此之間切磋琢磨般地討論，每個人的核算意識都會提高，這樣一來，整個公司的收入都會最大限度地提高，我是這樣理解的。
這個部門獨立核算製度與日航哲學之間有著怎樣的關係呢？負責意識改革的野村為我們做了很好的說明。
部門獨立核算製度這一體係的目的在於提高每一名員工的核算意識並讓他們以經營者的心態致力於經營。在運用這一體係之際，有一種根本性的思維方式，那正是日航哲學，隻有以哲學作為基礎，部門獨立核算製度才能真正發揮作用。
稻盛名譽董事長經常舉例說，部門獨立核算製度旨在提高每個部門的核算性，因此，同時進行的話就有本位主義的風險。本來的話，大家當然應該考慮整體利益，但是在隻想著要提高自己部門的核算盈利的時候，部門之間就會發生對立與傾軋。
在這樣的情況中，日航哲學中有一章是"齊心協力"，我們需要依據這個來考慮，這就是說，要為對方著想，不將他人作為墊腳石，而是與對方共同進步。
在此過程中，當然，彼此之間要在真誠以待的基礎上得出最終結論，這就意味著在那種情況下應當為對方著想、為整體利益著想，在此基礎上再回過頭來思考自己應該怎麼辦。
以使用自己金錢的心態來考慮稻盛自2010年2月就任日航董事長起到6月領導教育開始為止，隻是零零散散地說了一些哲學的相關事項，他一直都在實踐場所植木社長為我們這樣講述了當時的情景。
在實踐之中，他逐一向我們傳授了應該怎樣做出判斷。
例如，在考慮A、B、C中應該選擇哪個方案時，如果大家都說選A，那麼他就會問我們理由何在，我們說出理由以後，他會說："不對，顯然是C嘛。"然後，我們會思考："哎？為什麼啊？"我們一直在重複著這樣的事情。
實話說，對於稻盛先生的判斷標準，有時候我能夠理解，但有時候也不明就裏，反而在學習了哲學以後我們經常能恍然大悟，感歎道："原來如此啊。"比如說，在以前的日航中使用"預算"一詞。