三、組織整合：提高企業運營效率。
組織，是支撐企業整個係統的基本構成，為企業的經營運作提供了實施的保障和基礎。對企業組織結構頗具遠見，組織整合，是管理創新的客觀要求。企業家就應當圍繞企業的經營目標，以運營高效為原則，動態地整合組織結構。
1.組織的內涵與組織整合的原則。
（1）組織的涵義和特點所謂組織，是指一群人按照一定的規則，為了實現一定的目標組成的一個開放的社會係統。組織具有以下特點：具有共同目標。共同目標是組織產生和存在的前提和基石。組織內部有不同層次的職能分工和合作，有著明確的責任製度。組織的功能在於協調成員為達到共同目標而進行活動，包括各組織層次內部和各層次之間的活動協調。組織不僅是一個社會係統，而且是一個有機的“生命體”。組織活動受社會規律的製約，組織的每一構成部分既互相依存又互相影響，存在著普遍聯係，不僅有物與物的聯係，還有人與人的聯係和人與物的聯係，能夠依照內外環境的不斷變化而自動地調整和適應。（2）組織整合：動態地調整組織結構組織作為一個係統是建立在其各子係統相互依存以及同環境相互作用的基礎之上。構成組織的各種要素（子係統）和層級的相互作用的方式就是組織結構。所謂組織整合，就是圍繞企業的工作目標，以運營高效為原則，動態地調整組織結構。（3）組織整合的原則組織整合要貫徹下列兩項原則。①目標一致的原則。一個組織結構，如果能使個人的貢獻有利於實現企業的目標，就是有效的。組織的結構和活動都必須以符合目標（無論是總目標還是派生目標）的有效性標準來衡量。任何背離組織目標的低效組織結構的活動，哪怕是貼著最時髦標簽的方法都是有害的，也是不允許的。②高效的原則。一個組織結構，如果能使人們（指有效能的人）以最低限度的失誤或成本（超出通常把成本看做完全是以貨幣或工時作為計算單位的範疇）實現目標，就是有效的。效率原則是衡量任何組織結構的基礎。即使最切合實際的目標在低效組織麵前都會成為泡影。低效組織最終會因自身的低效而解體。
2.不同階段的組織整合的實施。
企業生命周期一般要經曆創業階段、發展階段、規範階段、成熟階段和衰退期五個階段。在不同的發展階段，企業對組織結構要求各不相同。所以，組織整合的實施要根據企業發展不同階段對組織結構的不同要求有針對性地進行。（1）創業階段的組織整合在企業的創業階段，革新、創造和開拓資源是極為重要的，因而，獲得內外有關方麵的支持是極為關鍵的。同時，對組織的靈活性要求也就被提出了。此時營銷組織規模極小，有時甚至由企業家自身承擔，尋找合適的產品和有發展前途的市場是其主要任務，組織采用開放係統模式。這時候的組織整合的任務不大，企業管理者的主要任務是根據企業的目標擬定合適的組織結構，且在大部分情況下是增加機構而非裁減機構。即使有組織整合的問題也隻是從企業戰略目標出發，依據企業係統原理，力爭使組織機構的設置更符合企業的整體利益和長遠利益。（2）發展階段的組織整合企業進入發展階段時，經營管理部門需要在組織內營造一種民主合作氣氛，同時培養員工高度的責任感。此時企業組織結構規模不大，員工間分工也不很明確，團隊合作是首要的。此時的團隊正是生氣勃勃的團隊，整合任務開始顯現，但也不是十分突出。其組織整合的主要目的是使一致往前衝的隊員之間不要產生衝突，從而增強團隊的合力。（3）規範階段的組織整合在企業的規範化階段，秩序和效率對組織極為重要。組織開始走向成熟，員工、股東、供應商、顧客等從組織穩定性和生產力角度來評價組織。為此，這時組織應采用內部過渡模式和理性目標方式。這一階段，企業管理部門的實力會得到大大加強，並通過職能分工提高工作效率。企業組織內部的分工已是比較明確的，此時組織整合的目的開始向企業更長遠的利益傾斜，整合的任務開始加重。（4）成熟階段的組織整合在企業的成熟階段，重點放在對外部環境的跟蹤上。這個階段的企業比較強調組織的彈性，獲得資源的能力和企業組織的增長率方麵。此時企業組織將以產品或市場為依據進行分組，以消除信息和決策在官僚機構中的延滯，尋求彈性而獲得收益。為了避免企業因成熟而帶來的惰性，企業組織整合的運作開始頻繁與加快。如果組織整合很成功，企業有可能重新煥發生機；如果組織整合不太成功，企業的暮氣將日重一日；如果組織整合失敗，可能將導致以打碎舊有體製為標誌的組織重組。（5）衰退期的組織整合當企業進入衰退期，企業關心的是組織的創新能力和獲得資源的能力。此時企業首腦機關的大部分職能可能和組織其他職能部門一樣下放到各獨立的事業部門，通過各事業部的開拓創新恢複組織活力。企業生命周期最後兩個階段的組織模式和創業階段類似，都是開放模式。企業進入衰退期，不是說整個企業將就此完結，而是說可以通過組織整合直至重組使企業重新煥發生機，進入一個新的生命周期。國際上許多著名企業，特別是百年以上企業的實踐都證明了這一點。他們都是在企業將要進入衰退期時采取整合措施，將企業拉回到新的生長發展期。