（3）賦予自信心
接下來選定一個比較容易搞的項目，讓他們作為計劃指導者去調解、處理。而且隻要讓他們多接觸幾次這樣的計劃，讓他們積累起成功的經驗，那麼他們就會具備自信心，逐漸掌握工廠革新的本領。
（4）能力的高度化
如果具備了自信心，那就讓他們接受更困難的項目的挑戰。
如果達到了這個水平，就要重新明確一下評價標準和投資合算係統，然後就能讓他們對於部分的人、物和錢去進行自由的裁度了。重要的是讓他們作為一個企業家去活動。
按以上的步驟就可以培養關鍵人才嗎？可以說在大部分的實踐中是行之有效的。重要的是，要認識到：
對一些想在現有職位上成為關鍵人才的下屬而言，組織中根深蒂固的“升遷——成功——報酬”情結，常常會給他莫大的壓力。如果老是在同一職位而沒有升遷，就會被別人視為前途無“亮”，久而久之，他自己也就甘於做個失敗者了。即使他有心把現有的工作做得盡善盡美，但是報酬獎勵措施卻壓根兒不能肯定他的成就，而且，大部分的組織，對一位老是從事同一職位的關鍵人才也無法認同。
支持並尋找擴大關鍵人才的方法，是企業的責任，為此應進行以下的援助活動。
（1）盡可能地給予裁度權，讓他們確立人、物和錢等必要東西的預算，進行最大限度的準備。
（2）要讓關鍵人才能夠盡情發揮，組織則必須提供一個能自由表達意見的環境。
（3）所有的組織都迫切需要在產品或製程上創新。要培育關鍵人才的創新能力，公司必須允許這些專才們執著於他們的工作，因為他們有足夠的知識及眼光來替公司創造並認清機會。
（4）在培養具有很好天資的關鍵人才過程中，如果廣泛地開辟使失敗者重新站起來的道路，則就不用擔心士氣的低落。
（5）對於管理者來說，會產生一種擔心，關鍵人才會不會因為特別的待遇，而變得過度自信呢？對於這種擔心，我們要從容對待。如果明確了評價標準，那我們就寧可把這種或多或少的過度自信看作是具有積極性作用的。
（6）人，不論是誰都有不順利的時候，這時候就需要有人暗中支持。這兒的“暗中”指的是對關鍵人才進行幫助，而又不讓他覺察的一種關懷。
（7）為了使培養關鍵人才這個製度取得成功，就必須在公司裏組成一個最高級別的強有力的後盾。而且要做到能經常地關心他們、支持他們。
在通過革新使企業成長的重要性大大增強的今天，在企業裏不具備能領導革新的關鍵人才是致命的弱點。