為了使培養關鍵人才這個製度取得成功，就必須在公司裏組成一個最高級別的強有力的後盾。而且要做到能經常地關心他們、支持他們。
當公司裏某個重要的關鍵人才——業務骨幹離職時，為了維持正常的高效營運，管理者必須迅速地找人替補。
但是有些人的職務並不是他人可以輕易取代的，一旦這些人離職而去時，往往會帶給公司驚濤駭浪般的衝擊。
這些人就是所謂的企業關鍵人才。企業裏像這樣的人越多越好，當一二個關鍵人才突然離去時，不致使你無人可用而導致企業營運的不靈。
在日本人新井警介著的《現場管理者才幹增長必讀》一書中，對企業關鍵人才的發掘和培養提供了大量有趣的有用的好想法。他們認為：
曆來，在日本的許多企業中，都不采用這樣的方法，即選拔特定的公司職員，一邊進行培養，一邊讓他們掌握高度的業務，而采用隨著功勞的增多不斷地賦予他們更多的工作和權力範圍的方法。像這種以維持全體職員士氣為目標的平等主義隻能相反地磨損公司職員通過競爭而產生的向上進取心，使公司處於一種安於現狀的體製。並且，當這些人掌握到廣泛的權限的時候，年事已高，由於僅憑著自己以往成功的經驗行動，在當今變革的時代，往往會失去許多買賣的機會。
當今之時代，需要我們廣泛地放權給年輕的優秀人才，讓他們自由發揮，取得卓越的成績，以此來發展企業。
30歲到40歲是人最充實的時期，應該在這段人們比較活躍的時期裏盡早地培養關鍵人才。
關鍵人才為人所欽佩之處，或許在於他們常表現出敏銳的直覺反應。其實直覺也是源於經驗的積累，當這些關鍵人才累積了足夠的經驗時，便順理成章的省去了原本需要的分析步驟而產生直覺。在務實上，關鍵人才明了惟有將直覺輔以分析後，才能產生績效。
（1）候補關鍵人才的選拔
首先，決定你的組織有哪些功能？需要什麼樣的關鍵人才？
再寫下組織中關鍵人才的名字，並注明何種特長增加了他們的績效。這時，你也許會感到驚訝，因為有許多與客戶接觸頻繁的一般下屬，往往正是組織中所需要的關鍵人才。
要盡可能選拔30歲剛出頭的右腦型人才。他們的技術能力在公司裏正處於最高水平。在品格上，要得到大多數人的信賴，要具有非正式的影響力（不是靠職銜，而是靠他的品格、人性魅力來發動群眾）。
（2）關鍵人才的教育
培養下屬的專業技能對組織而言，是相當重要的課題。對候補的關鍵人才要進行1-2年的個別培養。一邊要讓他們學習經營理論（勞務、財務、銷售、生產、技術），同時又讓他們通過輪流換位來經曆公司內部的許多業務，使他們具有一種全局觀念。關於經營理論，讓他們接受擔任中小企業的管理者的挑戰，也是一個很好的辦法。