業務骨幹的德才素質、一貫表現、工作實績、群眾反映、發展潛力……都可以作為獲取管理者信賴的“參照係”。但是惟有一條禁忌：不得以業務骨幹對自己的親近程度作為是否信賴業務骨幹的依據。誰要是貿然犯忌，誰就會自食其果，受到客觀規律的懲罰，在複雜的用人實踐中栽跟頭。
（5）內涵豐富的依賴原則，有時候也能用簡潔的語言來表達。就某一具體的領導活動而言，充分信賴下屬，就意味著管理者在業務骨幹接受任務時，應該讓他感覺到，管理者好像在對他說：“我相信你能出色完成任務”；當工作進展到一半，突然遇到困難時，這句話又變成：“放心大膽幹吧，出了問題有我頂著”；到了最後完成任務的喜慶時刻，管理者還應該加一句：
“什麼時候你再露一手？”
當然，上述意思，精明的管理者有時也不通過“語言”來表達，而是通過“行為”來顯示。因為“聽”到的東西往往不如“感覺”到的東西來得深刻，能打動人心，至少在這種情況下是如此。
（6）充分信賴業務骨幹，通常是通過上下級之間的感情傳遞和心理滿足來實現的。要做到這一點，身處支配他人的主導地位的管理者，就應該認真分析業務骨幹的心理活動，盡力滿足業務骨幹的各種健康的心理要求。在正常情況下，絕大多數業務骨幹在接觸上司時具有以下共同的心理特征，諸如：在研究問題時盡力與上級“保持一致”的願望；在工作中希望上級能看到自己的成績；當工作中偶爾出現某一過失時總是寧願自己悄悄地采取補救措施，也不想讓上司知道；強烈追求上下級之間在人格上的完全平等；渴望得到上司的尊重和信賴；願意“參與”上司的管理工作，使自己的美好設想能在上司的決策過程中有所體現；企求上司能“理解”自己的美好心願和良好動機，支持自己的工作；在萬一遇到挫折和失敗時，希望作出決策的管理者能理所當然地替自己分擔責任；在完成工作任務之餘，希望上司的管轄和約束最好不要過緊，應給予自己適度的“自由。”
……對於業務骨幹這些共同的心理特征，管理者應在準確掌握的基礎上，不斷改進工作方法，盡量使業務骨幹達到心理上和感情上的某種滿足。唯有這樣，上下級之間才能進行有益的感情傳遞，業務骨幹才能在心理上處於一種健康的活動狀況，並且相信管理者對自己是信賴和尊重的。
應該記住：倘若業務骨幹積極的、健康的心理要求得不到完全滿足或部分滿足，從而使業務骨幹一次次處於十分失望的境地，那麼，哪怕管理者再如何“真誠”地向業務骨幹表示“充分信賴”，業務骨幹對上司的疑慮也是很難消除的。
（7）最重要的一條：用人不疑，關鍵還在於“用”。信而不用，這種“信”就不是真信；用而不信，被用者心中難免存有疑慮，這種“用”也不可能用好。在經常地、普遍地信賴業務骨幹的基礎上，管理者理應根據管理活動的需要，把有限的時間和精力用來信賴那些德才素質最佳的下屬。