一個成功的管理者應該懂得“一個人權力的應用在於讓他們擁有權力”，掌握授權這一領導藝術，需要注意的是授權雖然重要，但並不是人人都會授權，授權不當比不授權造成的後果更嚴重。
要做大公司，掌權是個技巧和藝術問題。對掌權者而言，始終把權力捆在自己身上顯然是錯誤的，因為高明的授權法是既要下放一定的權力給部屬，又不能給他們以全受重視的感覺；
既要大膽信任，又要有一定的牽製。若想成為一名出色的成功管理者，就必須深諳此道。
一個成功的管理者應該懂得“一個人權力的應用在於讓他們擁有權力”，掌握授權這一領導藝術，需要注意的是授權雖然重要，但並不是人人都會授權，授權不當比不授權造成的後果更嚴重。正確的授權做法是：
（1）擇人授權
即根據下級的能力大小和其他個性特征等區別授權。對於能力相對較強的人……宜多授一些權力，這樣既可將事辦好，又能鍛煉人；但對於能力相對較弱的人，不宜一下子授予重權，否則就可能出現失誤。同時，授權時應考慮被授權者的其他個性特征。對於性格外傾性明顯者，授權讓他解決人事關係及部門之間溝通協調的事容易成功；對於性格內傾性明顯者授權他分析和研究某些問題則容易成功；對於要求做出迅速和靈活反應的工作，授權讓多血質和膽汁質的人處理就能成功；對於要求持久、細致嚴謹的工作，授權讓粘液質和抑鬱質的人處理就可能效果良好。
（2）當眾授權
當眾授權有利於使其他與被授權者相關的部門和個人清楚，管理者授予了誰什麼權、權力大小和權力範圍等，從而避免在今後處理授權範圍內的事時出現程序混亂及其他部門和個人“不買賬”的現象。
（3）授權有根據
管理者以手諭、備忘錄、授權書、委托書等書麵形式授權具有三大好處：一是當別人不服時，可以此為證；二是明確了其授權範圍後，既限製下級做超越權限的事，又避免下級將其處理範圍內的事上交，以請示為由，貌似尊重，實則用麻煩管理者的辦法討好管理者；三是避免管理者將授權之事置於腦後，又去處理其熟悉但並不重要的事。
（4）授權後要保持一段時間的穩定，不要稍有偏差就將權收回。
如果授予一定權力後立即變更，會產生三個不利：一是等於向其他人宣布了自己在授權上有失誤；二是權力收回後，自己負責處理此事的效果如果更差，則更產生副作用；三是容易使下級產生管理者放權卻又不放心的感覺，覺得自己並不受管理者信任，有一種被欺騙感。因此，在授權後一段時間，即使被授權者表現欠佳，也應通過適當指導或創造一些有利條件讓人以功補過，不必馬上收權。
（5）授權不授責
組織管理原則中一直有權責對等這一原則，但授權卻是例外，即授權後並不要求被授權者承擔對等的責任。因為權責對等原則是針對某一職位應該擁有的權力而言的，若沒有這一權力，則這一職位就沒有必要設立。而授權對於管理者來說是一種可為也可不為的權力，而不是必須為的義務。在這種情況下，管理者授權的實質就是請被授權者幫助他辦事，是一種委托行為。因為，授權後，當被授權者將事情幹得好的，應當給予獎勵和表彰；當事情幹得不如意時，管理者應該自己來承擔責任，而不能將責任推給被授權者。
（6）授權有禁區
盡管從某種角度說，管理者能夠授出的權越多越好，但並不等於說管理者將所有權都授出去而自己掛了空銜最好。如果這樣，公司就沒有必要設立管理者了。在授權問題上存在禁區，有的權多授好，有的權少授甚至不授更好。一般來說，授權的禁區有：公司長遠規劃的批準權，重大人事安排權，公司技術改造和技術進步的發展方向決定權，重要法規製度的決定權，機構設置、變更及撤消決定權，對公司的重大行動及關鍵環節執行情況的檢查權，對涉及麵廣或較敏感的情況的獎懲處置權，對其他事關總體性問題的決策權。