最可悲的管理者究竟是一些什麼人呢？首先是不大知道哪個部分是工作的要害或者是在什麼時候會發生這樣的問題。其次是即使知道要害問題，也不知道最好的處理方法是什麼。盡管他們努力去工作，但抓不住要害問題也會偏離中心或導致失敗。
“給部屬一條出路”，這是哈佛經典教材給管理者的一句箴言，因為部屬有了出路，就等於讓他發揮了才能。
無論在哪一家公司裏都有那麼一兩個管理者，他們的一切工作總是要由自己親自去做，好像不自己做就不放心似的。話雖然這樣說，但也不是完全不給部下分配工作，事實上隻分配給部下單純性的作業，而不分配給判斷性的作業。
為什麼不讓部下進行判斷性的工作呢？對這一質問的回答大概是這樣的：假如把判斷性的作業分配給部下去做，出錯該怎麼辦呢？結果，還是必須由自己承擔這種錯誤，這樣一來，不是要費二遍事嗎？如果這樣，從一開始就由自己去做，不是更保險一些、工作效率也可以提高嗎？
這種說法好像也有一些道理，但站在最高負責人或部下的立場上，會怎樣看待他們呢？“本來打算進一步提升他，可是他太不像話了。不可否認他對現任工作很熟練，可是他的工作方法有問題，好像自己不在場別人就無法工作似的，太驕傲自滿了！培養部下，尤其是培養能夠交班的部下是一件大事情。從長遠觀點來看，要提高效率就得培養部下，對於這一點他好像絲毫不懂似的。看來不能再讓他這樣下去了，一定要把他換下去，不然他的部下都將成為隻會聽命而不會思考的人了！”
上級這樣看待他也是必然的。
另一方麵，部下怎麼想呢？最初聽到了這樣小聲的議論：
大概管理者認為我們都是無能之輩，隻能從事一些簡單的工作吧！不，管理者可能也不懂……或者不耐煩顧及我們？也可能他認為如果我們成為比他能力還高的人，他就會感到處境困難吧！
也許有人認為部下沒有必要說這些話，可是能聽到這樣的議論還算好的，等到逐漸習慣了，部下就會相信管理者不是那麼一種人，或者認為：“聽任管理者的呢！責任完全由管理者來負，這樣做工作我們也比較輕鬆。”如果到了這種程度，科裏的工作就將毫無朝氣了。這時，即使管理者認識到自己的過錯，也為時已晚。對於管理者來說，一方麵完全失去了部下的信任，另一方麵也會使得部下心情舒暢。
一切工作完全由自己來做的管理者，無論是最高負責人還是部下都是不受歡迎的。該讓部下做的工作就讓部下去做，這是管理者本來應有的態度。盡管可能出現某些差錯，或許會多少引起一些工作效率的下降，也要堅持這樣做下去。
其實，管理者本身也是那樣鍛煉過來的，為了提高工作能力，就必須下決心作出犧牲，付出一定的代價，使部下得到鍛煉和提高。因為這樣做，不僅能夠提高自己在最高負責人和部下中的威信，而且還能按照計劃把部下培養出來，對於管理者具有極大的意義。難道你不這樣認為嗎？
這是一位企業管理者，在管理方麵任職很長一段時間講過的話：
“我認為管理者不能自己動手進行工作，當然，這裏所謂的管理者，不是考慮其職位高低，而指的是能直接領導部下的人。但是最近則指的是沒有部下的管理者或者是隻有管理職務的人。”
有人認為，根據公司的情況，科長以上都屬於管理職務，而股長或主任則不屬於管理職務。
具有這種奇怪想法的人雖然也是有的，但這樣劃分的職務在國際上完全不能通用。
剛才說管理者自己不要從事直接工作，但這也不意味著僅僅是監督部下而已。所謂管理者應該是部下能幹的事自己不去幹，要專心去幹部下不能幹的事。管理者必須時刻意識到自己應該幹些什麼工作。
例如，部下擔任的工作遇到很大問題怎麼也解決不了時，管理者要有效地利用過去的經驗和能力，設法給他解決這個問題。或者，在總結洽談貿易的最後階段，親自出馬圓滿結束洽談，就是典型例子。總之，在關鍵時刻必須親自動手。為此，就要很好理解工作的關鍵所在……並在重大的事物麵前認清時機很好地加以處理。
從旁觀者的角度來看，最可悲的管理者究竟是一些什麼人呢？首先是不大知道哪個部分是工作的要害或者是在什麼時候會發生這樣的問題。其次是即使知道要害問題，也不知道最好的處理方法是什麼。盡管他們努力去工作，但抓不住要害問題也會偏離中心或導致失敗。