製度是死的，人是活的，規章可以不變，但情況卻不斷變化，這就需要管理者靈活掌握製度的“彈性”。
一提到管理，人們就會想到“賞罰”；提到利益，就認為不過是訂出一套嚴密的規章製度，然後一絲不苟地執行，這種方式就是“以不變應萬變”。在一般情況下，這種方式當然無可指責，尤其在法製不健全的中國，它是企業改革的必經之路。但這種方式並不是那種包醫百病的靈丹妙藥。製度是死的，人是活的，規章可以不變，但情況卻不斷變化，這就需要管理者靈活掌握製度的“彈性”。這種“彈性管理者。”
就需要有“以萬變應不變”的本領。
比如，有一家公司管理者，本來下令要下午加緊包裝一批貨物，明日發運。可是偏偏不湊巧，下午有一場精彩的足球比賽，小夥子們一個個急得像熱鍋上的螞蟻，幾十對眼睛可憐兮兮地望著管理者，從眼神就可以看出他們心裏想的隻有一件事——請假。若是按小說家的構思，結果無非是兩個：第一是經理懸以重賞，發三天工資的獎金，於是“重賞之下，必有勇夫”，大家一致決定留下，心情舒暢地順利完成任務；第二是管理者采取重罰，下午一律不準請假，不上班以曠工論處，扣掉當月獎金，於是“重罰之下，人必畏之”，大家誰也不敢走，萬念俱灰，任務得以完成。可是這位管理者卻偏偏未落俗套，他出去轉了一圈，回來時手裏握著一疊足球門票，宣布：“下午專車送大家去看球，晚上全體加班。”於是歡聲雷動，結果自不待言。承蒙管理者的一番苦心與盛情，小夥子們就是晚上通宵趕工，也要把任務完成。這位顯然比很多小說作者要更精明、更了解他的部下：這幫球迷，你無論是重賞還是重罰，都擋不住他們，不要說獎金，就連放棄半個月的工資他們也心甘情願，何不順水推舟？
在許可的情況下有“彈性”。麵對困境，順應人心而靈活的一彈，保護了人的尊嚴，同時又消除了衝突，保護了上下屬的溝通。
東北某城市的某一家公司管理者就是這樣一個“彈性企業領導”。他上任後，改變了經營策略，允許員工把東西帶回家裏自己裝配。不管是本廠員工還是家屬親朋，隻要產品達到品質規定標準，一律按件取酬。於是工人節省了上下班的時間，可以在家適當照顧家務，有人說他弄成了“香港式的家庭工廠”。
不過工人們歡迎這種方式，他們勞動積極性大大提高，工廠的勞動生產率和產品產量成倍地增加。
某市一家石油化工企業引進一套法國設備，全套管理隻需員工50人，可是這家工廠卻用了800人，這些“多餘”的人不能辭掉，因為他們就是為解決失業問題而硬塞到工廠裏來的。於是工廠到處都是閑置人員，工人在八小時之內打撲克牌、下象棋、看報紙。為了使他們有事做，自動控製係統改為人工控製，自動記錄監督裝置讓工人操作監督，結果險象環生。新任廠長上任後，看到這一情況，立即宣布實行四小時工作製，將工人分成六班，工資照發，多餘者送出去培訓，除維修等工作外，操作方式完全按設備標準分配工作。結果是生產紀律變好，產量上升，事故減少，工人高興。這件事震動全市。既然人員多餘，何必讓他們在廠裏白混，於公於私均無裨益；而縮減勞動時間，並不影響生產，於私於公均有利。
像以上這類情況，哪怕你有鐵的規章製度，哪怕你賞罰嚴明，也解決不了問題。公共汽車因塞車而不能動，除非車上的工人插翅飛到工廠，否則你就是加三倍的獎金、扣掉所有工資，他們也免不了遲到。你不準青年員工看報、聽音樂，那麼就給他們工作做，否則無論是賞或是罰，他們照樣閑著。這個時候，如果固執地“以不變應萬變”就行不通了，隻能以“萬變應不變”。這個“不變”就是企業的目標。“不變”這個目標，是企業、員工、個人三者利益的統一。隻要有利於企業發展，兼顧了員工的利益，手段不妨靈活點，留點彈性。