一個管理者應時時刻刻不忘提醒自己對下屬“毫無所知”，懷有這種謙虛的態度，才能不忘處處觀察支持者的言行舉止，這才是了解支持者之最佳捷徑。
人類有時對自己都無法了解，因此，對別人也常是相處數年而依然陌生；也就是說，未能理解對方。假如能多多少少曉得對方一點的話，那就好辦了。一個管理者，常為了不能知悉支持者而傷透腦筋，有句話說：“士為知己者死”；不過要做到這種“知”的程度，可不是那麼容易的。如果管理者能夠做到這一點，那麼，無論是在工作或人際關係上，都可以列入第一流的管理者。
管理者了解支持者，有從初級到高級階段的層次劃分。
（1）假如你自認已經了解支持者一切的話，那你隻是在初步階段而已。
支持者的出身、學曆、經驗、家庭環境和背景、興趣、專長等，對你而言是相當重要的。如果你連這些最起碼的都不知道，那根本就不夠資格當管理者。
不過，了解支持者的真正意義並不在此，而是在於曉得支持者內心所想的，以及其幹勁、熱誠、誠意、正義感等。管理者若能在這些方麵與下屬產生共鳴，下屬就會感覺到：“他對我真夠了解”，到這種地步，才能算是了解支持者。
（2）即使你已經到達第一階段，充其量也隻能說是了解支持者之一麵而已。當支持者遭遇困難時，如果你能事先推測他的行動，而給予適時支援的話，這就是更進一層的了解支持者。
（3）第三階段就是要知人善任，使下屬能在工作上發揮最大之潛力。俗話說：“置之死地而後生”，給他足以考驗其能力之艱巨工作，而在其麵臨此種困境時，給予適當的指示，引導他如何起死回生。
作為一名管理者在了解支持者的同時也應該讓支持者了解自己。
有位非常優秀而且可以讓人信賴的企業科長，他進入辦公室後不看下屬，同時也不說一句話。在工作場所雖然不能多說話，但是給人的感覺必須要有精神，如果你一晚沒睡覺般無精打采的話，就難以進行工作了。
作為上司，在進入工作場所時，必須如太陽的光一般，照在每一個下屬的臉上，就與外出一天的母親，當出現在小孩的眼前，小孩的臉上充滿希望一樣。
有一位部門經理召集下屬開會，會上就聽他一個人在唱獨角戲，他會後抱怨說“沒有人發言”。同是這一個部門的另一位經理，他在召集下屬開會時，每一個人都表現得非常活潑，發言十分踴躍，甚至到了難以控製的地步。而一旦到了前麵說的經理主持會議時，整個會上就隻聽得到這位經理一個人說話的聲音，下屬們不但沒有發言的機會，而且看到經理自我滿足的神情，就是有話也無法說出來。
這位經理原本是擔心自己不發言，會議就會開不下去，但是他並沒有注意到正是由於自己的滔滔不絕，才使會議無法開下去。其實，開會的目的，尤其是研討問題的會議，本來就是要群策群力，聽取大家的意見，因此，與其自己唱獨角戲，還不如讓大家輕鬆自然地發言來得有效。
此外，管理者還必須認識一點，就是要經常讓支持者了解自己。
從統率的角度來看，了解支持者不如讓支持者了解自己來得重要。
為什麼呢？因為管理者是一人，而支持者是多數，一人了解數人當然不如數人了解一人有效。
要想統率好支持者，首先管理者必須注意自己的表情、姿勢、行動等，雖然誇張的演技會招致反效果，但是某種程度的意識還是必要的，至少心中不要忘記作為支持者的表率。
當支持者故意把視線移開的時候，要想想自己本身是不是有令人感覺冷漠的地方。如果令人覺得溫暖的話，那麼支持者應該不會故意把視線移開的。
當然也不能對支持者過於隨便，這往往會使支持者放任。所以嚴和寬要靈活運用才行。在要告訴支持者嚴肅的事情時，必須以嚴肅的表情和言語去麵對支持者，笑言笑語是不能有效傳達緊急事態的。但真正出現危急或重大失敗時，過於嚴肅或嚴厲，反而容易使支持者產生絕望感，而使事情一發不可收拾，在這裏，最重要的是要身先士卒，以自己的行動召喚支持者的行動，而不是訓斥和追究責任。
總而言之，管理者與支持者彼此之間要有所了解，相互心靈上的溝通與默契，尤為重要。