當你發現你的大部分下屬對某個工作團體產生了厭惡情緒的時候，你最好毫不鬆懈地作一些調查工作。
公司管理者與反對者最大的公政莫過於觀點對應，其實這很正常，因為公司中會有許多個像你的部門一樣的工作集體，就像辦公室的爭執一樣，公司內部各群體之間的競爭或合作必定會產生許許多多的矛盾，導致你的團體和另一個團體之間產生抵觸情緒，甚至有可能相互仇恨。同樣的，就像部門內部的矛盾必定會影響員工的工作情緒和降低工作效率一樣，部門之間的矛盾也會使公司業績大大滑坡。作為一名管理者，不僅僅是公司部門內部的一名管理者……更是公司領導階層內部不可缺少的一名成員，你有維護部門利益的權力，更有保證公司效益的職責。所以，化解團體間的矛盾，是你和所有和你一樣的管理者應該為公司盡到的一份義務和責任。
當你發現你的大部分下屬對某個工作團體產生了厭惡情緒的時候，你最好毫不鬆懈地作一些調查工作。最好還應該弄清楚，這種情緒產生的時間，以及產生這類情緒的直接導火索和以往所有可能牽涉進來的一係列事件。當你掌握了第一手的資料之後，不妨找你的同事——另一個團體的管理者談一談這個向題。
可能的話，看看另一團體是否也對你們懷恨在心，這就要有勞另一個團體的管理者了。所以在這類事件上你和他的態度就顯得十分重要。需要說明的是，如果你和他任何一人仍抱著狹隘的“局部主義”觀念，完完全全從自己部門利益出發考慮整個事件，那麼矛盾絕對不會有解決的一天。在這個時候你們首先應該各自確立起自己的解決問題的態度，矛盾已然產生，“化幹戈為玉帛。”
才是上上之策。所以，在你們的談話中，兩位管理者應首先達成一致，甚至可以保留意見上的異議而實現態度上的一致。隻有這樣，雙方的下屬才不會進一步地激化矛盾，因為二位“首領”都作出了緩和、忍讓、談判的友好信號，讓下屬們意識到解決矛盾的重要性。
準備工作一旦就緒，不妨由你們兩位挑頭開一個大會。邀請雙方的各級代表參加，開誠布公的談一談問題。會議上爭執是不可避免的，但隻要言語不要過於激烈對事不對人就可以了，讓雙方代表互相訴說一下內心所想也未嚐不可。但總有適可而止的時候，如果他們一時仍克製不住怒火，那麼你可以用一些主持的技巧，把與會者的注意力轉移到事情、矛盾的本身上來，而不是不停地泄憤。你可以用提問的方式將話題吸引過來，如：“既然你們對我們的做法這麼不滿，那麼可不可以請你們詳細地談一下你們所見到的實際情況。”或者是“他們說的對嗎，你們當時真的是這樣嗎？”這樣的引導，至少有助於雙方代表對於事情的經過給予更多的重視。
最後，促成雙方代表對問題達成一致的看法。這就要看你和另一位管理者以及中間的協調入的態度了。你的目標應該是讓兩個願意合作的團體一起走出會議室。雙方可能會達成完全的和解，彼此產生好感，如果這些目標很遺憾的未能達到，那麼至少在這幾十分鍾的談判中，雙方會對事件的真實情況做進一步的了解，也許在知道了一些事先不被了解的背景之後，雙方會對矛盾的直接導火索有一個更深刻全麵的認識。然後，打開以前拿到的“第一手材料”把幾個核心的問題挑出來，在雙方代表麵前宣讀，並且分別讓他們闡述各自不同的看法，並從中進行有針對性的調解，你可以說“我們的意思從根本上來說是一樣的”或“你的這一部分觀點我完全同意”之類的話。“求同存異”將雙方的話題逐漸拉攏，並且將矛盾的焦點愈加細致化、具體化。這樣更有利於矛盾的解決。將已經達成一致的問題從材料上刪去，對仍無法達成一致的問題允許雙方保存意見，以備日後商榷。