4.領導者通過提出問題要得出的首先不是追究誰的錯誤，在哪出現錯誤，而是要通過一個問題關注員工在哪裏做得很好，哪裏需要改進，怎樣才能提高員工的學習和創新而不是引來他們的抱怨和自責等等。
領導者對提問的注意事項有了一定的了解之後，再要注意在提問過程中出現的問題以及如何避免。
1.領導者在提問的時候最好不要連續提出多個問題。一次性提出多個問題會讓企業員工對於問題感到不知所措而且員工在回答問題中會造成混亂，所以，對於領導者而言要一次問一個問題，同時在員工給出答案的時候再進行下一個問題，這樣員工不會有被質問的感覺。
2.對於一個問題的答案不能要求在極短的時間內獲得。一些領導者在麵對企業內的問題的時候，往往要求員工在一個很短的限度內給出一個完美的答案或者解決方案，如果時間太短的話，隻會限製員工的思路，而且答案的質量也會受到時間的影響；一位領導者要適當得多給員工一些時間這樣才能獲得最為滿意的答案。
3.在提問的時候要注意聲音和表情。如果你提問的時候分貝過高，員工不會認為你是來找尋一個問題答案的而是來逼問的；反而語氣輕柔，員工給出的答案有更有質量更有效果；而且在提出的時候，不要目光遊離或者表情凝重，這樣會增加員工的畏懼心理。
4.在得到一個好的答案之後，領導者要給予員工一定的認同和鼓勵或者獎勵都是可以的，這樣就更能產、激勵員工的創新精神和學習思維。
Part 4 打破舊思想，勇做“第一人”
要取得發展就要擺脫思想的束縛，要前進就要衝破舊思想的禁錮，要想走到成功的巔峰就是勇於做第一人；人不能總是跟在別人的後麵，那隻你隻能喝到別人喝剩下的羹，而不是吃到肥美的肉，開拓出自己的一片天地。
企業要發展要創新，要屹立於世界的不敗之林也要這樣做才能永遠保持成功；而領導者是企業的頭羊首先就是要打破舊的思想，帶領整個團隊不斷的發展創新。
經典案例：
GE的成功，人們都有很多的了解，第一首席執行官傑克·韋爾奇就是勇於打破舊思想，勇於做“第一人”而有了GE如此迅速的發展。
在當時，國際大企業IBM等一些美國大企業大肆宣揚雇員終身製度的時候，也就是當時傑克也采取了一個幾乎所有的人，所有的企業都反感和質疑的做法。
傑克在GE呆了很多年，對於企業內的官僚主義和冗員有很透徹的認知和了解，也深知這些為企業帶來的惡果；而在傑克接任GE的時候他衝破了舊思想，舊管理體製的束縛，他減少企業管理層和企業冗員，將企業原有的8個層次減少到4個甚至3個，撤換了企業部分高層人員，而且在此後的幾年間，也不斷的創新，不斷的變革，不畏懼舊思想對於他個人衝擊，不顧及他人對他的人身攻擊毅然隻留下75%的企業，削減了10多萬份工作，將300多個經營單位裁減並合成了13個主要的部門，而且賣掉了企業近100億美元的資產，當然他也為企業添加了近200億美元的資產。
在當時，無論是成功的企業人士，還是GE原有的職工或者社會大眾都覺得GE的這個做法是非常愚蠢的，人們都認為傑克是不是瘋掉了，對於如此過硬的裁員，人們也非常氣憤的給傑克一個“中子彈傑克”的帽子。
然而，這就是傑克的新思想，新理念，那就是市場原則，在他認為，在全球經濟激烈的競爭中，隻有在市場上領先對手的企業才能立於不敗之地，才能永保巔峰。
麵對著巨大的世界壓力，人們對於GE的質疑，對於傑克的質疑也最終以GE的收入得到的所有人的肯定，因為在傑克最初掌握GE的時候，GE的銷售額為250億美元，盈利15億美元，市場價值在全美上市企業中排名第十，你會不會覺得這個成績很不錯，可是令人意想不到的是，在1999年的時候，GE卻實現了1110億美元的銷售收入突破，107億美元的盈利，在全球處於第一的位置，而GE的市值也位居世界第二。