蝶破繭，才有飛翔的美麗；人衝破束縛，才會有所創新；隻有衝破束縛，不斷學習，才能永遠走在世界前端而不是世界趕著你向前走。
企業就是這樣，要想不斷的發展前進，就隻有企業上至領導者下到員工的不斷學習和創新，而且還要衝破發展中的束縛，而領導者在其中起到主要作用，因為一個企業少不了一位領導者，也隻有在一位優秀的領導者的帶領下，企業員工才能更有學習和創新的精神，隻有領導以身作則，企業員工才會在學習和創新上更有熱情。
Part 1 不做井底的“蛙領導”
“你不能改變世界，你就要改變自己；你不能左右明天，你可以改變今天；你不能左右天氣，但你可以改變心情；你不能仗量生命的長度，但你可以改變生命的寬度”這是一段廣為大家傳頌的經典句子，而我想我們都應該了解其中隱藏的含意。
世界瞬息萬變，企業不斷發展，市場無法捉摸，而人的才智卻可以停留在一定的階段；企業的領導者在麵對不斷變化發展的企業如果還用以前的管理理念，還用一些舊思想還將自己局限於一定的範圍內的話，那麼與一隻井底的“蛙領導”又有什麼樣的區別呢？
經典案例：
案例一：
海爾首席執行官張瑞敏就是一位跟著時代步伐的領導者。
當張瑞敏在工廠裏從一名小小的工人到排組長的時候，張瑞敏就知道要做好這個就要進行技術革新，於是，他用晚上在夜校學習的機械知識進行工廠裏的機械革新；而當1984年他接到海爾的時候，最先做的也是對於一個工廠的整頓和技術革新，而當其他企業進行技術革新的時候，海爾又開始注意了產品的質量；當1985年張瑞敏因為朋友挑到每多台存在質量的冰箱後他親自將76台的質量問題的冰箱全部砸爛而最終贏得了公眾對於質量的信任，而當其他家電產業開始注重質量的時候，他又比別人快了一步；在做了7年的冰箱之後海爾決定拓展市場由冰箱到其他家電，一步一步的做，一點一點的做到最好，而當其他企業注意到拓展產品的時候，海爾又注意到新的問題；有了產品，有了質量；海爾決定打開國際市場，而在90年代海爾的產品終於成功的出現在了德國和美國的市場上，而當其他企業在考慮打開國際市場的時候，海爾又瞄準了一個全新發展點；在計算機逐漸進入我國市場上時，張瑞敏就提出：要麼互聯網，要麼死亡，而今天海爾的互聯網已經運用到企業內的每個角落，而當其他企業注意到互聯網帶給企業的便利的時候，海爾又投向了服務；海爾帶給每一位顧客的都是優質的服務，不僅生活中如此而且在互聯網上也運用於對顧客的各種服務。
海爾的張瑞敏總是快人一步，而如今，張瑞敏率先將產品推廣到我國的家電下鄉產業中，即使在鄉村海爾也是一樣的出名；而且，張瑞敏還在向GE的前任首席執行官傑克·韋爾奇學習“中國式管理”，他還會想20年以後海爾靠什麼生存的問題。
案例二：
當一位領導者在最初擁有一個小小人作坊的時候，他最注重的是教他的他夥計技術活；而當他開一家店的時候，他開始研究起銷售；而當他注冊一家企業的時候，他又開始投向企業的管理和發展和部門的全麵化；而當企業再一步擴大的時候，他則注意企業與市場密切聯係及企業製度的完善；而下一步發展的時候，他注意的則是企業的轉型與市場的拓展及個人知識的更新與積累。
他在每一個階段都有不同的打算，而不是在一個大公司內還按照一個小公司的領導者帶領整個企業；他的企業也由此一步步壯大。
海爾總是比人一步，搶在別人前麵發展自己；而一個小企業也是如此在不同的時候總是有不同的發展計劃和企業方向，這就是一個企業的成功，這就是一位領導者的成功領導，因為他們身上都有一個共性，那就是在不同的階段有不同的思維，善於接受和運用新事物而不是傳統守舊，安於現狀不求創新和發展。
相反，也隻有那些井底的“蛙領導”才會固步自封，不求進取，安於現狀，而這些在市場不斷變換的大潮中就是不進自退；接受不了新事物，不調整企業結構，不滿足於現有的發展模式和經濟效益隻會為企業帶來消亡。
井底蛙王，永遠不會有突破！
曾經在中國一風靡多年的日本產業，如今卻遭到中國消費者的嚴重抗議，與此同時，韓國企業在中國迅速崛起，這是所有中國人和日本人都有目共睹的。
“三菱事件”、“鬆下事件”、“東風日產、豐田、鈴木召回事件”等等，這一切都讓日本的企業在中國失信於人，回顧過去，這些曾經在中國是多麼大的品牌，“車到山前必有路，有路必有豐田車”在中國家喻戶曉的豐田如今不得不退出中國市場；當然，它們曾經用了幾十年創造出的輝煌也因此喪失；這又是為什麼呢？
當日本企業自己認為在中國站穩腳跟的時候，日本企業的領導者也隻是安於現狀的領導一個企業而不求發展創新，他們總是保持一種不快不慢的節奏，沒有大的成就，在商品打開一個市場的時候，領導者不注重商品質量；在企業強大的時候，企業領導者不單不注重對消費者的服務反而依舊是古老的歧視待遇；在企業不斷發展的時候，卻還是保持此前的慢節奏而不是像韓國企業那樣不斷的推銷產品樹立品牌；在擁有眾多員工的時候，領導者卻不注重企業員工的身體健康；我想，這就是為什麼日本企業在中國會遭到封殺的原因。