然而對於每個每位員工在工作中獲得的成功，無論是大是小都要與他們一起分享，都要以此給予不同的獎勵；因為他們需要讚同，需要認可；隻有讚同和認可才能激發他們在工作的工作激情，才會更加尊重一位領導者和服從領導，為一個團隊貢獻出更多的力量；而不是平日裏都是對於工作的埋怨，對於老板的不滿，對於企業的失望。
盡量做到與員工一樣，也是對於員工的苦累的一種分享，也是對於企業凝聚力的一個塑造；一些大型的企業內的老板做到了這樣，他們也就獲得了巨大的成功。
還是拿沃爾瑪來說吧，對於很多知名企業的員工出差都要求享受高級賓館，坐高級轎車，然而海爾瑪的員工沒有；山姆·沃爾頓還是沃爾瑪的總裁的時候，出差經常與他人住在一起，與員工擁有同樣的待遇；而沃爾瑪曾經在我國開年會的時候，世界級的經理人員住的卻是我們最常見的招待所。
這就是與員工分享汗水的另一種方式；企業的領導者真正做到的又有幾個呢？要塑造團結就是要與員工一起分享汗水和喜悅。
Part 4 關鍵時刻，與員工一起承擔
災難麵前，你是不是隻會顧及到自己的利益而無視他人呢？就像曾經在一次地震中，一位先生最先意識到災難的到來，自己趕緊抓起妻子逃到門外；而妻子這時想到孩子還是屋內，要回去救他們的孩子，而丈夫拉住她，她卻意無反顧的回去，最終與孩子死在那場地震而那位先生在後來的生活中有得最好的就是後悔。
企業，不也是這樣嗎？都會有關鍵的時候，而一個企業是否團結首先就表現在企業領導者關鍵時刻是否與員工們堅定的站在一起，領導者是否自己先行“逃走”而留下企業員工不知如何是好。
經典案例：
金融危機到來的時候，誰都沒有預料到，誰也沒有想到它會這麼迅猛，對於企業的殺傷力這麼大。
在美國的一家大型企業在金融危機中，再也沒有了訂單，沒有了生意，而企業隻好讓員工都回到家中，等待消息，這個決定對於企業員工而言無疑相當於一張死刑判決書一樣。
然而，企業的領導者在第一時間內所想到的並不是企業虧損了多少，會為自己的投資帶來多少損失，而是企業還剩多少獎金，企業的哪些部門，生產哪些產品是為企業贏利最少的，企業能從銀行那裏得借多少錢等問題。
對於企業領導者所關心的問題，企業內的高層領導都表示非常疑惑，而且在第一時間內將企業這些資料交給企業領導人員。
而那位領導人員在第二天做出了三項決定，第一，去銀行爭取借到最多的錢，拿出自己30%的財產，賣掉自己的汽車；第二，將企業內不能為企業帶來利益的部門撤消，所有設備及部門，賣掉了近10億的資產，得到了大量的資金；第三，向企業所有人員發放1個月的薪水，並給每一位員工一封慰問信，讓員工不要對企業失去信心。
而在第二個月，企業又對員工發放了1個月的薪水和一封同樣的信件；在第三個月，企業情況終於有了一些好轉的跡象。
第三個月，企業為所有的員工送上了一封重回企業工作的通知，而且企業確保每個月都會贏利，不會因為企業不贏利而裁掉所有的員工。
就這樣，這個企業的每一位員工都回去了，而且，領導與員工一起，同吃同穿，同工同酬，最終這個企業在最短的時間內走出了金融危機，獲得了一次重生。
在一個大災難中，企業要獲得重生並不是一件容易的事情，企業領導能和員工站在一起，一同承擔風雨也不是一件容易的事情，然而，這樣做卻是一件最高明的事情，因為，隻有這樣，隻有一個團隊綁在一起，才能在最短的時間內起出困境，在最短的時間內重新贏利；而不是丟掉自己經營多年的企業，丟掉跟隨自己的員工，剩下的資產難以維持自己生存，連再次站起來的機會也被自己扼殺了。