案例三：
一家企業的CEO為了保證他個人的地位和顯示自己的才能，隻要在他的管轄範圍內，他從來不與員工分享他的決策，他的計劃；他怕一個小小的員工會比他提出更好的執行方案，有更好的計劃和意見；就是因為這樣，他做出的決定不僅遭到了眾多員工的反對，而且，員工們都按照自己的方法行事，企業呈現出令人堪憂的局麵。
從以上的三個事例中，我們會很容易的從中得出三個不同的結果；然而，這三個不同的結果對於企業團隊精神的塑造也會產生不同的影響。
我們都知道沃爾瑪和戴爾的成功，我們不能說這是某一個人的成功，而是一個團隊的成功；因為，沃爾瑪和戴爾的領導者都將每一位員工同自己一樣看待，並沒有因為員工的職位，能力，判斷力等能力不足而忽視他們，相反，領導者給了員工機會，與他們一起討論企業計劃和項目，員工受到如此重視，他們還有什麼理由不跟隨一位看待他們的領導呢？他們還有什麼理由為凝聚到一個團隊中呢？
然而，湖人隊的失利和下麵一家企業的CEO為企業帶來的損失都有著共同的原因，湖人隊的每個主力都認為自己是整個隊伍的領導而沒有人注意整個團隊的發揮，他們沒有一起討論實行怎樣的戰術，以怎樣的方式擊退敵人，而是每個人都在比賽中爭取自己想要的東西；當然邁克·傑克遜作為一去球隊的教練有著很大的責任；而那個企業的CEO也不例外。
“我們是生命共同體”
什麼叫生命共同體？在我看來用生活的角度來說就是生命中的另一半就是一個人的生命共同體。
然而，在企業中，領導人員的生命共同體就是員工，因為，你們是一去團隊，你的員工在為你工作，如果，你不把你的員工當作你的生命共同體的話，不與員工討論、一起計劃的話，那麼，你與獨斷專行有什麼區別？
而領導人員總是會在吃過虧之後才想起來要和員工們一起討論，一起計劃而不是自己武斷的決定一切事情。
就像在1934年10月，由於王明，博古的“左傾”冒險主義的錯誤領導，中共中央不聽從毛澤東等人的提議，中共中央與中央軍委隻是給紅軍下了命令，沒有與我軍主要人員進行討論，也沒有製定一個周全的計劃；敵強我弱，中央革命根據地第五次反“圍剿”嚴重失利而使我軍主力不得不開始長征。
然而，在會後，中共中央立刻意味到了“左傾”冒險主義的嚴重錯誤，同時，也中共中央領導人也與其他同誌進行討論，共同計劃下一步的路線，防止下一次的錯誤。
而我國每次人民代表大會的召開，一部新的法律的頒布，對於重大事情的處理辦法，國家的每一次的舉措都是很多人在一起共同討論，共同計劃，共同決定的結果而不是主席一個人說得算，難道不是嗎？
雖然，很多國家主席、總統、總理隻是一個國家的代名詞，他們是一個國家的領導人員，可是，他們都懂得曆史人員的獨斷專行隻會為國家帶來覆滅，隻有一起討論，代表著絕大多數的利益，才能贏得一個團隊，塑造一個團隊；那麼，企業的領導人員為什麼意味不到這些呢？
一個企業的領導人員是一個企業的象征，是代領一個企業發展的主要動力，如果你不能與員工一起討論問題，一起計劃一件事情，一起決定某個事項的話，你就是在演繹著個人的獨斷專行，而沒有考慮到一個團隊，這樣，也是最不利於團隊建設的一個因素，如果一件事情做決定的人員隻有領導者一個人的話，這樣最能危害企業凝聚力的塑造。
領導者應該時刻將“我們是生命共同體”體現於行動，這樣，才是領導者塑造團隊的另一種有效方式。
Part 3 和員工一起分享汗水與成就
有一句話是這樣說的，“在你成功的時候與你一起笑的人不一定是你真正的朋友，而在你失敗的時候與你一起哭的那個人才是你真正的朋友”，我們可以從這句話中得出一些啟示，就是要與你共患難的才是真朋友。
企業要做到團結一致、有凝聚力，企業領導者就要與員工一起分享員工的“成功”和“汗水”。
經典案例：
案例一：
國際知名企業歐萊雅中國人力資源副總裁樂雅用自己傑出的才能為企業創造了更大的財富，在我看來這些有很多都是對於企業團隊的塑造的。
要為每個員工“量身定做”一份屬於他們的工作對於歐萊雅這麼大的企業而言是不可能的，僅僅在樂雅的管轄範圍內就有幾千名員工，作為一位領導人員，樂雅也曾表明：自己很難直接照顧到每一位員工；於是，歐萊雅組建了一去強大的人力資源管理團隊，團隊的每個成員各個部門的領導；每一位領導都會精確把握在自己管轄範圍內的每一位員工，員工有問題，領導要第一時間內與員工“分享”，並協助解決問題，而且幫助並注意每一位員工發展，為員工提供更好的發展機遇。