我們看到，企業進入戰略競爭的年代，麵對市場競爭出現了許多新的態勢。一個公司發展戰略錯了，投入越多，損失就越重。因此，企業可持續發展方案的研究與設計就顯得更加重要，具有相當的緊迫性。
今後，創業者和守業者越來越需要將絕大部分工作時間花在戰略思考、戰略研究上，即所謂“一個中心兩個基本點”，一個中心就是“以利潤為中心”，兩個基本點就是“做正確的事”和“正確地做事”，最終靠實踐檢驗。
一個優秀的企業可持續發展方案需要具有以下幾大特點：
第一，抓住劃時代的產品，選準經營方向。
創業者提出公司的遠景規劃，指明公司的未來業務組成和公司前進的目的地，從而為公司提出一個長期的發展方向，清晰地描繪公司將竭盡全力所要進行的事業，使整個組織對一切行動心中有數。
微軟成功最根本的是抓住了一個具有劃時代意義的產品，從——開始就選準了經營方向、奠定了無限發展的基礎。
比爾·蓋茨在1975年創建微軟公司時，他認為個人電腦將如同電話、汽車和電視一樣走進辦公室和家庭，成為人們工作和生活的一部分。而個人電腦的發展離不開軟件。電腦軟件技術更新速度快，每更新一次，就創造一次新的需求，有無限發展的市場空間。電腦軟件是智力產品，幾乎沒有什麼物質成本，但有很高的附加值，可創造豐厚的利潤。英國一位教授用一句話概括了微軟成功的原因：“一個富有遠見的總經理，一個絕佳的市場機會。”
第二；戰略上超前，令後繼者望塵莫及。
創業者正確論證公司的經營範圍和規模，服務對象和競爭對手，選擇對企業可持續發展有利的業務，選擇最能發揮公司特點和優勢的行業，找準開發與本公司生產工藝、技術水平等相適應的產品，實現跨越式發展。
在網絡經濟時代，最容易進入的行業是做網站，但該行業競爭激烈，難以賺錢。而技術難度大卻能夠大獲現利的，是互聯網設備業務。高明的思科，將務實冷靜的投資者眼與理想主義的氣魄相結合，在互聯網啟動早期，構思出了未來產業發展與思科事業即互聯網設備業務成長的清晰遠景。1996年，它還是一個單純生產路由器的小廠，其年銷售額隻有1.2億美元，如今年銷售額數百億美元，成長為全球領先的互聯網設備與解決方案供應商。
第三，競爭中保持優勢，時時衝在別人前麵。
創業者以信息為先導，要根據市場的變化而變化，積極開發與公司業務起協調作用的服務型業務，要記住戰略計劃必須認真、適時調整。
服務麵越寬，公司的經營就越容易穩定。
1984年1月，戴爾自己的公司成立時，注冊資金僅1000美元，辦公室是美國一間大學宿舍。當時IBM高不可攀，但戴爾認為他掌握了克敵製勝的法寶，發誓要同IBM競爭並打敗它。戴爾看出製造商銷售過程的中間環節，有著可攻擊的弱點與巨大的商機。他對取消中間商的“直銷模式”充滿信心，從一開始，就以高起點高速度的戰略推動事業。戴爾公司從成立到1986年的第一個發展周期，年銷售收就從零大幅躍升到6000萬美元。在1994年，戴爾推出具有技術優勢的新台式電腦、筆記本電腦、服務器三大產品，以拓展服務器市場和海外市場為新的增長途徑，發起了新一輪更大更快的擴張戰役，最終取代了IBM個人電腦市場的魁首地位。
第四，可操作性強，形成有自己特色的經營道路
創業者進入采取某些特定的競爭手段，製造某種特定的市場，遵從某些特定的經營之道，並根據情況變化不斷調整公司業務的未來經營之路，致力於將公司的業務產生優秀的經營成果。
對商業一無所知的退伍軍人薩姆·沃爾頓，1954年借款2萬美金，在別人的連鎖店旗號下嚐試著開一家小店時，他最早探索將自選商場與廉價銷售兩種新方式相結合，一舉獲得成功！沃馬特現有三大經營體係：一是傳統的沃馬特百貨公司，即日雜食品超市，二是超級百貨商場，三是倉儲式會員店，成為全球500強的佼佼者。