對於員工，不要太吝嗇一些頭銜、名號。一些名號頭銜可以換取員工的認同感，從而激勵起員工的幹勁。日本電氣公司在一部分管理職務中實行“自由職銜製”，就是說可以自由加職銜，取消“代部長、代理”“準”等一般普遍管理職務中的輔助頭銜，代之以“項目專任部長”“產品經理”等與業務內容相關的、可以自由加予的頭銜。
用榮譽激勵員工，首先要認清榮譽的本質。榮譽的設置是為了獎勵先進，表揚貢獻，鼓舞士氣，是一種激勵。既然是獎勵先進，就不能搞平均主義。不幸的是，很多企業的榮譽設置常常是“輪班製”——這月你當，下月我當，為了團結，輪流坐莊。“榮譽輪流坐，本月到我家”。這種榮譽設置幾乎毫無意義，頂多展示一下企業在管理上的規範性。
平均主義就是榮譽的“瀉藥”，隻要一沾上，再好的榮譽也會拉肚子。所以，設置榮譽時應當有統一規範的指標要求。我們以成大方圓藥店為例。
成大方圓藥店的“服務之星”隻設置了三項硬指標：一是要完成本月銷售計劃；二是顧客滿意度高，沒有顧客投訴；三是同事滿意度高，該店員所得投票必須排在門店候選人前列。第一個指標是經濟標準，第二個指標是服務標準，第三個指標是團隊標準。這三大硬指標設計得比較有藝術性，既講效益，又講持續發展，還很好地控製了內部的競爭強度，避免內訌。
也許有人會問，這樣設計榮譽評定標準就一定可以避免平均主義嗎？可以肯定地回答：不能完全避免。道理很簡單，前兩個指標都達到之後，大家就可以在同事滿意度上搞平均主義。那麼，如何避免這種情況的發生呢？管理者要從四個方麵下手。
1.增加副選項，提高“摘星”的難度
成大方圓藥店評選“服務之星”的第二標準是“服務之星”還必須滿足地區“特色”的標準。比如店員要替顧客著想，不流失顧客，有忠誠的顧客群，櫃組無過期產品，陳列豐滿、新穎、美觀，此外，選手還要經常開動大腦，能夠給門店或地區提合理化建議。這種副選項督促員工全麵提升服務水平，為企業獻計獻策，同時也過濾掉一批保守安逸的員工。
2.加強監督，保證“星”的亮度，防止有人渾水摸魚，名不副實
成大方圓藥店采取總部與門店雙重監督，不定期對“服務之星”的工作進行突擊檢查，一旦發現有不符合評選方式或評選標準的店員當選，則可降低其星級或取消其“服務之星”稱號。
3.搞動態榮譽，而不是靜態榮譽
“服務之星”每季度評選一次。本季度當選的店員佩戴一顆紅星標誌，連續兩季度當選的店員佩戴兩顆紅星標誌，依此類推，連續五季度以上當選的店員則佩戴五顆紅星。但是，如果“服務之星”在下一季度沒有連續當選，則不佩戴任何標誌；升星級隻能連續當選，不能隔季度累加。這種巧妙的設計是對平均主義的致命打擊，隻有積分累積達到要求，才能得到利益與榮譽。如果放棄一次就得從頭再來，損失很大，因而大家就都不願意放棄，領導與未獲得者也不好意思來搞平均主義，使榮譽真正是靠爭取得來，而不是靠施舍得來，創造出合理競爭的氛圍。
4.設置比例
從參選的5000名員工中評出500名。這個比例標準設置得比較恰當，不高也不低，既不會失去榮譽的先進性，也不會失去員工的參與性。
讓榮譽真正起到激勵員工的作用，必須注意以下四點：
（1）榮譽是獎勵先進的，不是獎勵權力的，各級榮譽要分清。特別是像“小紅星”這種基層榮譽，更不能讓管理層參與。如果他們參加，本身就不公平，給他們，員工會認為有權力就有業績，感到不平等；不給他們，就會有好事者無事生非。因而榮譽的設置可以分開層次，比如普通員工有小星星獎，店長有大星星獎。成大方圓在這方麵做得也不錯，明確規定店長和主任不得參與“小星星”評選。
（2）榮譽是獎勵貢獻的，不是獎勵資曆的，不能論資排輩。許多企業都有這樣的固定思維，隻要評選，首先要考慮資深員工，認為如果榮譽不給他們，不僅對不起他們，讓他們心理失衡，資格淺的人也不自在，這樣榮譽也就成了論資排輩。有的企業為了平衡這種矛盾，采取晉級製，比如將榮譽分為五個等級，一“星”是資格淺的，五“星”是資格老的。星多，隻表明他工作時間長。這種做法將會使榮譽僵化，悄然死亡。成大方圓采用的是動態獎勵，“星”多少主要表現在業績，與資曆無關，一個季度沒評上，就沒有“星”了，又必須從頭再來。