6.建立晉升的階梯
在規範了晉升的途徑，即指明什麼崗位從哪個路徑上升之後，接下來就需要建立晉升的階梯，也就是說，要指明這條路徑上有多少崗位，分布如何。指明管理人員走行政類、營銷人員走銷售類、工程師走技術類、文員走行政事務類，即是規範了晉升的途徑。以銷售類為例，具體規定出銷售人員的崗位分為客戶主任、高級客戶主任、客戶經理和高級客戶經理，並對每個崗位進行分級，則是建立了晉升的階梯。作為銷售人員，就可以在這個途徑上，一個崗位一個崗位地、一級一級地通過考核不斷地得到晉升。
規範了類別途徑，建立了晉升的階梯，就為員工的職業生涯打通了道路。這樣，員工就可以目標明確地通過努力不斷地得到晉升。就像一池水一樣，水還是這麼多水，如果你讓它不斷地在旋轉，在流動，哪怕在內部流動，這個水就是活水。同樣，通過績效考核、能力考核和不斷的晉升，員工就可以被激活，他們就能夠不斷地提高自己的業績，提升自己的能力，企業也因此而得到持續發展的機會。
7.製定晉升標準
規範了晉升途徑、建立了晉升階梯，並不意味著員工隻靠工作年限就可以自然地晉升。也就是說崗位並不是輪著坐的，它是有一定的標準的。具體而言，這一標準應該包括三個部分：
（1）崗位的任職資格要求，具體包括：學曆、專業、專業年限、同行年限、同等職務年限等。
（2）崗位的能力要求，即適應這一崗位所需要具備的能力。
（3）績效要求，即晉升這一崗位所需達到的績效標準。
在實施晉升激勵的過程中，應該嚴格按照標準進行。此外，晉升不應該僅僅是正向流動的，也應該有負向的流動。也就是說，晉升標準應有兩個，一個是向上晉升，一個是向下流動，從而做到員工有升有降。對於符合晉升標準的要給予晉升，對於符合降級標準的要向下降級。
危機激勵法
在遼闊的非洲草原上，弱肉強食、適者生存永遠是不變的真理。
每天早上羚羊媽媽總是早早地叫醒小羚羊說，今天你一定要跑得比最慢的那隻獅子還要快，不然的話你就會沒命；每天早上獅子媽媽也對早早被叫起來的小獅子說，今天你一定要跑得比最快的那隻羚羊還要快，否則，你將沒有早餐吃。
美國旅行者公司首席執行官羅伯特·薄豪蒙說：“我總是相信，如果你的企業沒有危機，你要想辦法製造一個危機，因為你需要一個激勵點來集中每一個員工的注意力。”
員工除了有被重視、被信任、被尊重的需要，還有獵奇好動、探索的需要。“危機”的出現可滿足員工的這一需要，刺激員工試行自己工作的新思路，並且鼓勵和支持他們去冒險，滿足個人抱負。作為管理者，可適當創造一點兒危機感，給員工提供一些動力。
試想，如果公司的一切都在平穩中進行，任何事情都平淡無奇，沒有什麼問題，那麼，工作自然也就不需要，更談不上什麼積極性和創造性了。這時，管理者可適當地運用“危機”手段，將公司“攪拌攪拌”讓員工“活”起來。事實上，人們常在承受著“危機”的巨大壓力下獲得成功。
通用電氣公司正是通過這一渠道，有效刺激員工的想象力，得到新的思路和方法。即使是銀行，也會因危機的降臨而發生變化，不再像殯儀館似的，人們講話都要竊竊私語，對管理者來說，銀行已充滿了創新和機會。
當然，製造一個危機並不是去攪亂企業的現況（哪有這樣的傻瓜！），而是去創造一個機會，提升到更高的層次。
危機激勵猶如一個人在森林中被猛獸追趕，他必須以超出平日百倍的速度向前奔跑。對他來說，後麵是死的危險，而前方則是生的機會。
正如美國前總統肯尼迪所說：在中文裏，危機是由兩個詞組成的。第一個是危險；第二個是機會。
“不時提醒你的員工，企業可能會倒閉，他們可能會失去工作。這樣可以激勵他們盡其所能，不至於怠慢企業和工作。”美國的J.M.巴德維克博士曾這樣說。
每個企業都生存在環境中，環境中的諸多因素都會影響乃至幹擾企業的正常運營，這些因素共同構成了企業經營過程中的風險因素。在競爭的舞台上，麵對著眾多的風險，有的企業成功了，有的企業卻遭到失敗，甚至從此一蹶不振，以破產而告終。
成功固然可喜，失敗也未必可悲，關鍵是要從中吸取經驗和教訓。正如鬆下幸之助所說：“不論一個人現在擁有多麼偉大的事業，他絕不會不曾遭遇過失敗。做事總會遭遇失敗，但在每一次的失敗中要有所發展，經過無數的體驗後，在期間逐漸成長，最後，在自我心中產生某種偉大的信念，才能完成偉大的事跡。最重要的是，當遭遇失敗而陷入困境時，要勇敢而坦白地承受失敗，並且認清失敗的原因。體悟到：‘這是非常難得的經驗，最寶貴的教訓’。”這說明，危機因素可以轉化為企業發展的動力，不能因為懼怕挫折、困難、失敗和危機而痛失企業發展的良機。
所以，管理者不但要有時刻麵對危機的意識，更要善於製造危機感，消除員工的惰性，要讓員工不滿足於企業現狀，通過有效的競爭激勵措施把這種危機感所產生的緊張轉化成生產力，從而激發和提高員工的工作熱情和主動性。