團隊需要八種角色
沒有一個思維正常的人會把11個足球運動員放到一個板球隊裏，或者試圖用11個拳擊手組建一個足球隊，道理顯而易見。但一些企業仍固執地認為一個由優秀的人組成的團隊一定能戰無不勝。事實並非如此。一個團隊必須擁有完成任務所需要的所有不同技能和技巧，或許還需有一係列不同的性格或者具有不同特殊喜好的人。
英國學者貝賓列出了一個流傳很廣的清單，其中列舉了一個優秀團隊所必須具有的八種人才：
總裁：與其說他們是專家型或者是具有創造性的人，不如說是紀律嚴明、輕重分明和能力均衡的人。其職責是挑選人才，凝聚和協調員工之間的關係。
造型師：特征是項目領導，性格外向，能有力地推動任務的進展。他的力量來源於個人動機和對任務的激情。
生產者：是原創思想和建議的源頭，團隊中最富於創造性和最聰明的成員，但可能不注重細節問題。他們需要激勵和引導，其才能才會發揮到極致。
監測評估者：進行檢查工作並指出論證中缺陷之處的人。他們擅長分析甚於創造。
資源調查者：讓團隊與周圍世界保持聯係的聯絡人。他們性格趨於外向，有魅力。
公司工作人員：把思想具體轉化為行動時間表的實踐組織者和管理者。
團隊工作人員：受人喜歡和歡迎，他通過鼓勵、理解和支持來讓每個人保持前進。
獵手：如果沒有他的話，團隊可能永遠都不會按時完成任務。他對任務的嚴格跟蹤是很重要的，但不總受人歡迎。
換句話說，選擇技術型人才是重要的，但要保證他們中間有人能擔任其他重要的職責。團隊是由個體聚集在一起組成的一個集合，在執行任務或者解決問題時需要用到他們的才能。團隊贏了，則團隊中的每個人都贏。如果團隊輸了，則每個人都輸。
每個成員必須首先對團隊整體保持忠誠。把這些個體都看成是各方麵的代表的話，他們的忠誠就會分散，他們的承諾就會混淆，他們的職責就會不確定。團隊會議會傾向於非正式的聚會，而不是嚴密安排的會議。他們有領導，但沒有老板，成員間直呼其名，而不是稱呼其職務。
團隊就像人一樣，也有初生、成長和成熟三個階段。你可以看著他們形成，創造出自己的形象標誌，找到每個成員的定位和他們所能擔當的職責。對很多團隊來說，青春期之後，是動蕩的時期，團隊成員開始對最初的組織形式提出挑戰。動蕩之後是規範期，這個時期團隊開始在新的團隊結構中穩定下來，總裁、造型師和其他人員開始發揮作用。最後，團隊走向真正的成熟，並開始能真正擔當重任。
這些成長階段——形成、動蕩、規範，是任何一個團隊生命不可缺少的。忽略它們常常導致團隊過早地夭折，團隊成長的整個過程不得不重新從頭開始。
沒有一個像在臨時家庭一樣一起成長的機會，團隊就不會形成一個互相信任的氛圍。在這種氛圍中，大家各司其職，而且任何人都會盡忠職守。
所以，工作的絕佳環境就是處於一個好的團隊中——它讓人興奮、富於刺激、充滿支持和成功。
從主管向教練轉變
“我們馬上就可以完成這部分工作，”李說，“我認為我們的工作分配得很好。”
“等一等，你們已經把工作分配好了？”經理說。
“是啊，你不是要求這麼做的嗎？”李皺起了眉頭。
“我是讓你們試著做做而已，當然不會讓團隊在我一無所知的情況下自作主張，作出這樣的決定。你們為什麼不把任務安排表交過來，讓我看看是不是有需要改動的地方？”經理說。
公司組建團隊，其目的是充分發揮員工自我管理、自主決策的能力。要是你始終以傳統主管的方式來進行管理的話，這個目的就無法實現。從短期看，你與團隊之間將會發生衝突。從長遠看，如果你不能改變自己的管理方式，整個團隊的主動性就會喪失，你們最終還是回到了起點。公司是不願意看到這種情況的。
你的角色必須要有一個從主管到教練的根本轉變。教練做什麼呢？他要確保團隊培養起必要的技能，獲得向上的動力，得到必需的設備，並且能夠有效地準備比賽。在實際的比賽中，教練並不上場。而作為教練，他要做到：
（1）他要確保為作出有效的決定，團隊采取了所有必要的步驟。在團隊變得更加成熟之後，他就會越來越少地插手這類事情。
（2）他運用提問，而不是陳述，來幫助團隊成員分析思考問題。在上麵的案例中，假使李說，不，我對自己的任務感到不滿。經理就會問，團隊是怎樣作出決策的，又在多大程度上容許成員表達並維護自己的偏好的。之後，經理會根據回答提出另一些問題，幫助李和他的團隊對形勢進行更有效的思考，明白下次再有這種情況發生的時候該如何處理。
（3）他決不會對團隊或是其中的任何成員指手畫腳，除非確知自己擁有團隊尚不具備的知識、信息或專長。這時，他會設法幫助團隊或其成員培養自己的能力，以後這位經理就不必再親自作類似的決策了。