渠道整合。渠道整合包括多種渠道的運用，這些渠道在同一銷售過程中各自承擔不同的職能。渠道整合的最根本目標是提高銷售利潤率，其次是增加市場覆蓋麵。渠道整合我們將在本章的（第七節）有詳細的介紹，在此不再贅述。
產銷戰略聯盟。產銷戰略聯盟可以保證製造商和中間商專司其職，以穩定有效的合作在市場競爭中構築利益聯合體。
知識要點：產銷聯盟的組織形式通過縱向一體化實現資源的直接控製。縱向一體化可以分為公司化縱向係統、契約式縱向係統和管理縱向係統。建立新的公司或分部進行企業橫向擴展。新的公司或分部橫向擴展實際上也是建立一種橫向的營銷係統，是指在同一層次上的兩家或更多的企業聯合起來開拓新的營銷機會，以實現協調效益。在先行組織架構內建立一支多職能的隊伍。
在企業的銷售過程中，為了贏得更大的市場份額，通常會出現各種競爭，在競爭中又必須尋求各種合作，產銷聯盟就是競爭與合作的綜合體現。
製造商與分銷商之間通過各自優勢資源的組合形成一個利益和風險共擔的共同體。同時，共同體真正做到了最高層次上的產銷戰略聯盟，雙方共同投資，共同經營，共擔風險，共享利益，集團化經營才能得以在全國展開。
網絡營銷。網絡營銷作為直複營銷的一種典型形式，同時兼具渠道、促銷、電子交易、互動顧客服務以及市場信息收集、分析與提供等多種功能。戴爾是世界上率先采用互聯網直銷的電腦公司，2000年8月，它每天的銷售額高達1000萬美元。
案例分析：聯想渠道的創新
聯想集團的前身是成立於1984年的中國科學院計算所新技術發展公司。1989年，改名為北京聯想計算機集團公司，1994年在香港上市，成為一家在信息產業內多元化發展的大型企業集團。2000年，聯想集團分成聯想電腦、聯想神州數碼兩大公司，員工總人數達到了一萬多人，在北京、上海、深圳等地設有地區總部，在全國各地設有數千家代理分銷網點，在歐美、亞太也設有海外平台。聯想在北京、上海和廣東惠陽各建有一個現代化的生產基地，年生產能力共達到400萬台以上。自1998年9月25日第一家“聯想1+1”專賣店開業，至今已遍布了全國近百個城市。專賣店提供的產品也在不斷的豐富，從一開始的單一的聯想1+1電腦，到現在的家用電腦、筆記本電腦、掌上電腦、數碼相機、MP3播放器、打印機等外設產品、遊戲軟件、藍色家電、信息接入產品等產品也擺到了專賣店的櫃台上。“聯想1+1”專賣店成為了國內最大的IT連鎖店。
為什麼聯想集團能在競爭如此激烈的市場中占有先機呢？不妨來分析一下。聯想在1998年以前，實行的是代理製通路體係，在全國發展了幾千家分銷代理商，這種模式使聯想擁有一個較高的市場覆蓋率，對聯想的快速增長起到了積極的作用。但隨著家用電腦行業的整合，聯想成為品牌電腦，形象、信譽、服務也開始變得越來越重要，原來的分銷渠道模式很容易產生混亂和失控。到了1998年，聯想開始了通路再造與整合，就是發展“1+1”特許專賣店。通過發展聯盟，聯想與渠道成員利益共享、風險共擔，實現了通路控製、貼近客戶、服務製勝的戰略。家用電腦市場變化多端、速度極快，這就要求聯想要適應市場變化、快速跟進。
“聯想1+1”專賣店正體現著“多、快、好、省”的優勢追求，與聯想在轉型過程中的重大戰略、策略相吻合。先來看看“多、快、好、省”戰略。多。專賣店遍布各個區域的目標市場，達到了覆蓋率和占有率的最大化，可以發揮規模效應。快。聯想牢牢地控製著專賣店體係，新產品上市快、廣告宣傳快、價格調整快，數據傳輸快、信息反饋快等。好。專賣店用六個統一來提升形象力，與品牌營銷結合，加強了品牌傳播的能力和親和力。省。聯想利用了加盟方的資金，節約了自身的投資，以投入到產品開發、設計、生產、營銷方麵上來，實現競爭優勢。再來看看“聯想1+1”的戰略轉型。
“聯想1+1”特許專賣店的經營宗旨就是貼近客戶、最大限度地滿足客戶的需求，為此，聯想建立了一整套規範的服務體係，在切實保障“六個統一”的原則得到貫徹的同時，聯想1+1特許專賣店著力加強服務功能，向客戶提供售前、售中、售後一條龍服務。2001年，“聯想1+1”專賣店推出了體驗式客戶服務，在專賣店專門開辟了數字體驗專區，讓用戶可以方便、輕鬆地去試用這些數字產品，如免費掃描和免費數碼拍攝活動等。聯想還在專賣店推出了“藍色家電”，它是融合IT技術的新型家電電器，也是圍繞傳統家電基礎產生的性能更為強大的新一代電器。聯想的品牌傳播。在國內電腦廠商中，聯想以其高增長率成為PC的領先品牌，原先的分銷代理不能充分利用這種品牌優勢，又不會反過來促進品牌傳播。