微型案例：可口可樂與百事可樂的競爭百事可樂以優質的服務和低廉的價格進入大型超級市場後，可口可樂也想與之爭鋒。雖然可口可樂做了大量努力，但關鍵的一環是說服不了它在各地的裝瓶商。憑著可口可樂卓越的品牌，這些裝瓶商在當地都收入頗豐，他們各自為政，缺乏協調，不願意向超級市場低價供貨。由於不能將這些散布在各地的裝瓶商聯合起來，可口可樂沒有能抓住超級市場這一日益重要的客戶群。因此，可口可樂難以與百事可樂競爭。
市場上出現空白。如果企業忽視了某一條營銷渠道，便有可能錯過整個細分市場。相反，一些企業善於發現和尋找市場上的空白，對其他企業忽視或放棄的渠道進行開發並加以充分利用，同樣取得了不錯的效益。
交往界麵的亟待更新。隨著業務重整帶來的企業績效的大幅度提高，在渠道以及與終端客戶交往的界麵上也發現了很多潛在的機會。通過在渠道界麵使用跨職能和打破各自為營的再設計法，同樣的潛力便在渠道界麵上被釋放出來。
營銷渠道調整的方法
現有的渠道結構不可能總是在既定的成本下帶來高效的服務產出。在分析了調整營銷渠道調整的必要性之後，必須根據理想的渠道結構對現有渠道結構進行調整。渠道調整的方法主要有以下幾種：
增減個別渠道成員。在考慮渠道的調整與改進時，通常會涉及增減某些中間商的問題。企業在做出這項決策時要進行渠道改進分析，弄清增減某個中間商會給企業利潤帶來什麼影響。如果增減的劣勢大於優勢，那麼這種增減就沒有必要了。
增減某些市場渠道。有些企業可以辭掉所有績效低於既定標準的中間商，因為剔除這些營銷渠道是必然的。但值得注意的是，企業要對由此產生的影響有一定的準備，這些影響包括：由於製造費用和管理費用被分攤在較少的產品上，單位產品的生產成本將會提高；原來占有的一些市場機會可能會轉到競爭者手中，增加了競爭企業的經營實力；可能閑置部分設備，引起有限資源的人為浪費；會引起其他經銷商的不安和不穩定感等。
微型案例：樂華彩電的新渠道隨著市場經濟改革的不斷深入，家電業的競爭日益白熱化，家電業逐漸進入微利時代。而此時，龐大的自建渠道逐漸成了企業的累贅，很顯然，人海戰術的營銷模式是沒有利潤的。在改製之前，樂華也同樣受渠道之累，渠道投入相應過大已使企業不堪重負。於是，樂華開始進行了分公司的瘦身運動。如果說利潤小，渠道耗費過大是來自產業內的壓力，那麼，商業資本的崛起無疑給了樂華彩電改製渠道最大的外推力。2002年，新興的專業家電流通企業通過對廠商實行“先付款後提貨”、“區域買斷經銷”等風險運作，減少了流通成本，加快了資金回籠。這種適應產業分工細化需求的新型營銷模式，受到了市場的追捧，而樂華的職業化代理製正好與之相吻合。與傳統意義上的代理製相比，樂華的職業代理製的目的是變以往散的聯盟為親密的合作，最大程度地實現廠、商一體化經營。職業化代理製較好地解決了以往頭痛的“庫存”難題，實現基礎庫存，資金周轉速度明顯加快，在西安、重慶等地月資金周轉達到兩至三次。整個營銷費用下降到8%，比原來減少了7個百分點，在彩電業微利的今天，這7個百分點無疑創造了一個較大的利潤分配空間。樂華放棄了自建渠道，選擇職業化代理是一種明智的做法。
改進整個營銷渠道。企業經營的產品都要經曆產品生命周期的四個階段，即導入期、成長期、成熟期、衰退期。不同的階段有著不同的特點，營銷渠道應隨產品生命周期階段的變化而調整。早期消費者可能願意通過增值高的渠道來購買，但後來者可能更願意轉向低成本渠道購買。
營銷渠道的變革
傳統銷售渠道中的經典模式是廠家——總經銷商——二級批發商——三級批發商——零售店——消費者，這樣的銷售網絡存在著先天不足。
在許多產品可實現高利潤、價格體係不透明、市場缺少規則的情況下，銷售網絡中普遍存在的“灰色地帶”，正是這種“灰色地帶”使許多經銷商實現了所謂的超常規發展。多層次的銷售網絡不僅進一步瓜分了渠道利潤，而且經銷商不規範的操作手段如競相殺價、跨區銷售等也常常造成嚴重的網絡衝突。由此可見，營銷渠道的變革勢在必行。
渠道體製由金字塔式向扁平化方向轉變。傳統的銷售渠道呈金字塔式的體製，這種體製具有強大的輻射能力，曾為廠家產品占領市場發揮出了巨大的作用。但是，在供過於求、競爭激烈的市場營銷環境下，傳統的渠道存在著許多不可克服的缺點，如廠家難以有效地控製銷售渠道，多層結構有礙於效率的提高，臃腫的渠道不利於形成產品的價格競爭優勢，單項式、多層次的流通使得信息不能準確、及時反饋，銷售政策不能得到有效的執行落實，等等。因而，許多企業正將銷售渠道改為扁平化的結構，即銷售渠道越來越短、銷售網點則越來越多。例如，一些企業采用廠家——經銷商——零售商模式供貨，而一些企業在大城市設置加工配送中心，直接麵向經銷商、零售商提供服務。