時間資源也是如此，零碎的時間與整塊的時間其價值是不一樣的。要提高時間的利用效率，就必須保持時間的整體性，就要集中使用時間。如果一個普通操作工人在工作的時候總是東摸一下，西摸一下，其工作效率一定不會太高；如果一位管理人員在閱讀文件的時候不時有人打斷他，那麼一份簡單的文件也有可能要看很久，因為他每次被打斷之後都要重新花一些工夫去找到剛才看到哪裏去了，還要花一些工夫回想一下剛才有一些什麼樣的想法。很多企業的管理者並沒有認識到時間被割碎之後的價值損失，他們的手機隨時是打開的，他們的辦公室隨時是敞開的，什麼人都可以隨時打電話給他們，什麼人都可以隨時闖入他們的辦公室打斷他們手上的工作，他們認為隻有這樣才是高效率，才可以雷厲風行地解決所有“緊急”的問題，完全沒有意識到他們的時間已經被這些電話或來訪分割得支離破碎。高效的管理人士不是這樣的，他們很清楚零碎的時間沒有多少價值，他們很強調對自己的時間安排的主導權。因此，一般的人要見高效人士都需要預約，打電話給高效人士可能會無人應答。令人奇怪的是，雖然預約需要等待，雖然電話經常沒能接通，但企業的天並沒有因此塌下來，企業並沒有因此而遭受重大損失，反而使得管理者的工作效率保持在一種較高的水平。這是因為，高效人士管理的企業往往都有完善的業務流程，一般的業務都可以按照流程的規定去處理，企業的管理者很少陷入救火的狀態中。而且，高效人士處理的多數是重要的業務，處理緊急業務的時間不會太多。其實，有些機構規定一個“領導接待日”，有些部門規定一個統一的“對外營業日”，都正是出於集中使用時間資源的考慮。
另外，現代社會的證券市場正是一種能夠化零為整的機製，它通過證券交易所這個平台，能夠將原本作用不大的零散的資金集中起來，組成一個規模大得驚人的股份有限公司，成為社會經濟的重要支柱。
客戶資源也是如此，如果能夠通過市場分析發現一些分散的客戶資源，並有辦法把這些客戶資源集中起來，就有可能形成一個龐大的產業。彼得·德魯克在《創新與企業家精神》中有一個案例：第二次世界大戰以前，長途電話一直是一種奢侈品，一般隻有政府機關、大型企業或者緊急事件才會使用。第二次世界大戰後，越來越多的普通消費者也開始使用長途電話，長途電話開始變得稀鬆平常了，但電話費依然很貴。因為當時的長途電話供應商貝爾公司與監管機構達成了妥協，繼續采用之前的高價，但可以對使用大戶提供相當大的折扣。按照這種定價模式，大多數普通消費者都達不到享受折扣的資格，但如果把他們集中起來，則可以遠遠超過那些大戶的數額。正是看到這點，南太平洋公司成立了一家斯普林特公司，它以折扣價格與貝爾公司簽約，再以零售方式賣給普通消費者，與他們共享折扣優惠，斯普林特公司因此而獲得了豐厚的利潤。
可見，零碎的資源在分散的時候可能毫無價值，但如果有辦法把它們集中起來，可能就會成為一種十分珍貴的資源。
彈性利用
俗話說：“物以稀為貴”。對於企業來說，這句話主要體現在兩個方麵：一是要珍惜對員工的獎勵。對員工的獎勵並不是越多越有效，如果榮譽人人都有，那就不叫榮譽，如果論功行賞的獎金人人都有，那就會失去激勵的意義。所以真正懂得獎勵的管理者往往隻需要花很少的代價就可以達到很好的效果，而蹩腳的管理者往往所花代價很大，但獎勵的效果卻很差。二是要限製稀缺資源的利用，稀缺資源隻能用來滿足最有需要的客戶，如果不加限製，則可能會被用到一些無關緊要的地方。拿我們中國來說，一方麵石油、鐵礦石等常規資源都被別人控製要脅，而另一方麵，雖然我們擁有很多占有絕對壟斷地位的稀土金屬等稀缺資源，卻很少通過這種壟斷地位去謀求利益，我們缺少限製這些稀缺資源出口和銷售的意識，使得我們的壟斷優勢完全沒有發揮出來。
事實上，那些總想用獎勵滿足所有員工的需求的人、那些總想用稀缺資源滿足所有客戶的需求的人，都忽略了工作中的一個重要原則，那就是“凡事有度”，“凡事不能太過”。獎勵少數人可能會有一些效果，如果要把獎勵推廣到大多數人，獎勵就可能會變得毫無意義了。稀缺資源對於某些地方來說可能十分有價值，如果不加控製、不看對象地利用，那麼有可能使資源成為一種稀缺但不珍貴的資源。