在將材料劃分為ABC三類之後，企業會分別對不同類別的材料采用不同的管理方法，比如采購流程不同、盤點程序不同、庫存控製不同、消耗管理不同等。一般來說，A類材料雖然品種不多，但其價值占了庫存總額的大部份，因而是管理的重點，一定要嚴加控製；C類材料雖然品種繁多，但其價值隻是占了庫存總額的極小部份，因而可以采用常規的管理方式，不宜投入過多的管理資源。
無論是“二八原理”裏麵的“二八”，還是ABC管理法裏的“七二一”，都隻是指引性的數字，而不是硬性規定，都是為了強調企業的管理者應該將多數的資源配置到少數的重點業務上，將少數的資源配置到多數的次要業務上。隻有這樣，才能集中精力抓住重點，又能兼顧一般問題，從而將有限的資源發揮出最大的效力。
二、事關企業長期發展、事關企業整體效率或者能夠決定其它多種業務效率的高端業務、核心業務、關鍵業務。雖然企業的業務千頭萬緒，但是企業的管理者必須能夠認清各種業務之間的包含關係、從屬關係、因果關係、派生關係以及其它因互相作用而產生的關係，分清各種業務的層次性，理清各種業務的頭緒，找出事關企業長期發展、事關企業整體效率或者能夠決定其它多種業務效率的高端業務、核心業務、關鍵業務，然後在資源配置時適當向這些業務傾斜。隻有這樣，才有可能抓住主要矛盾，才能牽住牛鼻子，才能綱舉目張，才能有條不紊。隻要這些業務處理好了，與它們存在包含關係、從屬關係、因果關係的業務就有了順利處理的可能。一個重大問題解決了，可能會有幾十上百個小問題因此迎刃而解。因此，隻有抓好這些高端業務、核心業務、關鍵業務，才能達到舉重若輕、事半功倍的效果。
三、具有典型特征、對其它業務有示範帶動效應的業務。W·錢·金教授和勒妮·莫博涅教授在合著的《藍海戰略》一書中提出了一個“引爆點領導法”的概念，其中有一段話指出：“在每一個組織中，都有一些人、一些行動或活動對最終的績效發揮著非凡的影響。因此與傳統經驗相異的是，克服一項巨大的挑戰，不需要時間和資源上進行同比例的投入，而應把精力集中於找出具有非凡影響力的關健因素，讓他們發揮杠杆作用，節約資源和時間”。“就象保齡球中的中央球柱，擊中了他們，其它球柱也會被擊倒”。《藍海戰略》提出的“引爆點領導法”跟中國的“抓典型”、“立標杆”、“樹榜樣”等常用的管理方法有一些類似的地方。企業的管理者在解決具體問題的時候，最好能夠根據問題的性質對企業所存在的問題進行分類，然後從某一類問題中選擇一個最具代表性的典型問題，妥善加以解決，再通過這個典型問題的解決來起到一個示範帶動作用，從而能夠很有效率地、甚至成批地解決“典型”所代表的一類問題。
四、深層次的、前瞻性的、能夠從根本上解決問題、能夠避免企業重大風險的業務。在企業的經營管理過程中，有一些活動雖然看起來很簡單，而且隻需要投入少量的資源，但因為它是前瞻性地解決深層次的問題，因而能夠從根本上解決問題，能夠避免在未來耗費大量資源，因而是最有效的。一根火柴點燃的時候，一般的人都隻要一口氣就可以把它吹滅，但是當燃成了1987年大興安嶺那樣的大火之時，則是在出動了3萬多人和包括直升機、裝甲車在內的各種消防設備、用了一個多月的時間的情況下才把它撲滅的。事實上，高效的企業管理者往往都能夠發現深層次、前瞻性、根本性的問題，做到防患於未然。魏文王曾經問名醫扁鵲說∶“你們兄弟三人，都精於醫術，到底哪一位最好呢？”扁鵲回答說∶“長兄最好，二兄次之，我最差。”文王再問∶“那麼為什麼你最出名呢？”扁鵲回答說∶“我長兄治病，是治病於病情發作之前。由於一般人不知道他事先能鏟除病因，所以他的名氣無法傳出去，隻有我們家的人才知道。我二兄治病，是治病於病情初起之時。一般人以為他隻能治輕微的小病，所以他的名氣隻及於本鄉裏。而我治病，是治病於病情嚴重之時。一般人都看到我以大手術起死回生，所以以為我的醫術高明，名氣因此響遍全國。”這個故事正好印證了《道德經》中“太上，不知有之”（最高境界的管理者，一般被管理者都不會意識到他的作用）的說法。有效的企業管理者的另外一種表現是，他們總能從根本上解決問題，因而在問題解決之後很少複發。正如麵對一鍋燒得滾燙的開水，低劣的管理者往往是采用“揚湯止沸”的辦法，不停地用勺子把水舀起來吹冷，但一放回去又很快燒開了。而有效的管理者則是采用“釜底抽薪”的辦法，直接抽掉鍋底的柴草，過一段時間後，整鍋水都自動冷下來了。
五、製約企業發展、製約整體效率的瓶頸業務。美國管理學家彼得提出了一個世界知名的“木桶定律”，是說一隻木桶盛水的多少，不是取決於桶壁上最長的那塊木板，而是取決於桶壁上最短的那塊短板，所以又稱為“短板理論”。在企業的經營管理過程中，企業的各種業務、各個環節的能力是不平衡的，決定企業整體效率的往往是力量最薄弱的瓶頸環節。因而企業的管理者一定要認真分析企業的所有業務，找出製約整體效率的瓶頸環節，然後在進行資源配置時適當向這些瓶頸環節傾斜。