企業實質上就是一個由各種資源構成的係統，因此，在進行資源配置時一定要考慮以下幾個因素。
從整體性來看，企業的整體特征不同於各資源要素的個體特征，因此有可能構成企業的每一種資源都是優質資源，但它們構成的企業卻可能是一個低效的企業；相反，有可能構成企業的每一種資源都是劣質資源，但它們構成的企業卻可能並不是表現得太差，這主要是看各種資源是如何配置的。
從關聯性來看，構成企業的各種資源之間會互相作用、互相聯係，企業的經營效率實際上是各種資源互相聯係、共同作用的結果，任何一種資源都無法獨立發揮作用，每一種資源都是在與其它資源保持一個合適的比例的情況下發揮作用的。同時，有些資源與資源之間存在互補性，有些資源與資源之間存在互斥性，因此，某一種資源的加入，有可能沒有加強原有資源的作用，反而有可能削弱原有資源的作用。
從目的性來看，企業正是為了實現某種目標而把各種資源整合在一起，資源配置正是為了高效率地實現企業的戰略目標。
從動態平衡性來看，各種資源之間必須保持一定的比例，並與外部市場環境達到某種程度的平衡，不如此就必然會存在某些資源被閑置和浪費的現象。當企業的外部環境和內部因素發生變化之化，資源與資源之間、資源與環境之間的平衡可能會有所破壞，因而應該努力使它們再度走向平衡。
企業是一個由各種資源構成的係統，因此必須注意各種資源配置的協調性、平衡性，不如此，輕者有可能影響資源的效率，重者有可能給企業帶來嚴重的損失，甚至有可能使企業倒閉。
伊美公司是一個技術資源配置過剩的案例。上世紀70年代，英國的伊美公司發明了CAT掃描儀，其發明者戈弗雷·豪恩斯弗爾德和阿蘭·科馬克還因此在1979年共同獲得了諾貝爾醫學獎，但由於伊美公司的營銷渠道以及其它方麵與其遙遙領先的技術優勢沒有配套好，結果並沒能夠從中獲利，反而讓通用電氣賺走了這個市場中的大部份的錢。秦池酒廠則是一個營銷資源配置過剩的案例。1996年11月，秦池酒廠以3.2億元的價格再度拿下央視廣告標王，這讓社會各界不得不質疑，秦池需要配置多少的生產資源，才能使得產銷平衡，從而消化這巨額的廣告成本？果然，1997年初，相繼有多家媒體報道秦池收購川酒進行勾對的事實，於是，秦池花費巨額成本打造的品牌形象頓時在消費者心目中倒塌了。胡誌標的案例也與秦池有些類似。2006年，複出的原愛多VCD老板胡誌標看中了照明行業的巨大市場容量，借電影《夜宴》之東風，以密集的廣告攻勢迅速而又漂亮地嬴得了數量驚人的巨額訂單，但最後卻由於生產能力跟不上以及管理力量無法迅速增強，產銷嚴重不平衡，因為這個原因，胡誌標半年之後交出的竟是一份虧損五百萬的財務報表，失去了信心的股東們於是決定讓胡誌標下馬換人。
在這方麵，人們最容易犯的錯誤有兩個：
一是過份重視技術領先，在技術方麵孤軍深入，以為有了技術就能擁有市場，以為有了技術就能擁有效益。彼得·德魯克在《創新與企業家精神》一書中對此作出了回應，他在回顧了科技和經濟發展的一些曆史之後總結道：“知識變成可應用的技術，進而開始被市場所接受，所需要的間隔時間大約是在25-35年之間。有史以來，這一規律並沒有發生太大變化”，“如果過早進行創新，勢必遭遇失敗”。正是因為如此，“領先半步是先進，領先一步成先烈”這句話已經得到了廣泛的認同。
二是過份輕視人力資源的配置。在企業中，人力資源是一種特殊的資源，這是因為“人”是一種社會性動物，具有自己的主觀意誌，人力資源與人力資源之間、人力資源與組織之間有一個融合的過程，因此並不是把人力資源簡單地拚湊在一起就能有效地發揮作用。“海底撈”餐飲連鎖之所以要控製擴張速度，不是因為它缺錢，而恰恰是因為它覺得企業的擴張速度不能超越人力資源的發展速度。史玉柱也說過：“我投一個產業，有幾個條件：首先判斷它是否為朝陽產業；其次是我的人才儲備夠不夠；還有資金是否夠，目前的現金是否夠；如果失敗了是否還要添錢，如果要添錢我是否準備得足夠多”。而很多企業在擴張時，往往隻是看口袋裏有沒有錢，而從來不看後麵有沒有足夠的合適的人力資源，結果擴張起來很快，但倒起來也很快。
我們說資源配置要注意綜合平衡，也包括資源在現在和未來之間如何配置的問題。彼得·德魯克在《管理的實踐》一書中曾說過：“管理者必須將目前的現狀和長遠的未來都一並納入考慮。如果為了眼前的利潤而危害長期利益，甚至企業的生存，那麼就不是在解決管理問題。如果管理決策為了宏偉的未來，而不惜給今天帶來災難，那麼也不是負責任的管理決策。許多管理者在位時能創造偉大的經營績效，但當他們不在其位後，公司就後繼無力，快速衰敗。這種情況屢見不鮮，正是管理者無法平衡現在和未來，采取不負責任的管理行動的例子。”