奧運會上，百米賽跑中的冠軍可能隻是比對手領先零點零幾秒，但其獲得的榮耀和待遇就遠遠不是對手所能比擬的；一些“歌星”收入數量驚人，出場費動輒幾十萬甚至上百萬，而大多數唱得跟他們差不多的“歌手”則可能為了區區幾百元而在各個歌廳之間跑來跑去。對於企業來說也是如此，一般隻要產品領先對手一點點，其收入就有可能使得競爭對手無法望其項背了。
正因為如此，如果企業能夠將資源集中配置在某些領域，使得企業在這些領域領先對手一點點，那麼最後可能就會有意想不到的收獲。
如果把聚焦原則應用在產業政策上，那麼企業的業務應盡量集中，在實力不是十分富足、條件不是十分成熟的時候，盡量不要搞多元化經營。如果企業所經營的產業過多，或者在某一個產業裏經營的產品品種過多，或者某一種產品所瞄準的消費群體過多，結果可能會使得企業的資源過於分散，最後在每個領域都處於劣勢，因此而被競爭對手所淘汰。聯想、格蘭仕都曾經想多元化，結果還是因為在新的產業裏沒有競爭優勢而退回到主業裏。諾基亞原來是一家多元化的企業，不僅經營手機，還經營電視顯像管、輪胎、衛生紙、製藥等多種產業，每年虧損達1.4億美元。後來它決定將所有資源集中於移動通訊，其它業務不管賺不賺錢，全部都賣掉了，其中包括賣掉了一個年利潤800萬美元的製藥廠。五年之後，它終於成為全球手機第一品牌。另外一個類似的例子是英特爾，英特爾原先經營DRAM芯片、EPROM隻讀存儲器以及微處理器，後來它決定放棄DRAM芯片業務，而隻是聚焦於微處理器。現在，英特爾公司成了計算機行業中最具影響力的公司之一。
具體來說，聚焦於企業的戰略目標有如下幾層含義：
一、資源配置一定要做正確的事。瞄準正確的目標，找準正確的方向，做正確的事，這是配置資源的第一要務。
二、企業的戰略目標一定要保持一定的穩定性，不能朝令夕改，不能左搖右擺。如果企業的戰略目標不穩定，每次在調整戰略之後，按照原有的戰略目標配置的資源必然因此而失效。正因為企業的戰略目標既要保證正確性又要保持穩定性，所以戰略管理對於企業來說絕對是頭等大事，必須慎重對待。
三、企業的戰略目標必須保持統一性。也就是說，企業可能會有多個戰略目標，各個目標下麵還會有子目標，子目標下麵可能還會有孫目標，這些目標之間一定要保持統一性，不能互相衝突。
四、企業的戰略目標必須要保持一定的集中性，不能過於分散，不能過於廣泛。
五、聚焦於企業的戰略目標往往意味著放棄其它一般性目標，包括可能會要放棄一些很賺錢的業務。企業的管理者一定要懂得有舍才能有得的道理，隻有現在做了減法，將來才有可能做乘法。
六、聚焦的目標是要取得絕對的競爭優勢。以搞多元化成功而聞名世界的前通用電氣總裁傑克·韋爾奇就提出過著名的“第一第二”理論：他認為，在競爭激烈的市場中，隻有領先對手的企業才能立於不敗之地。如果某項業務不能做到數一數二，那麼最好的辦法就是關閉它或賣掉它。
七、聚焦意味著資源配置要有重點。W·錢·金教授和勒妮·莫博涅教授在合著的《藍海戰略》一書中說過：“每一項偉大的戰略都有其重點”，《藍海戰略》還為此舉了美國西南航空公司的例子。美國西南航空公司在經營中，主要把資源配置在提高親切的服務、速度、和頻繁的點對點直航班次等三個方麵的競爭力上，它不象競爭對手那樣在食物、候機樓和座位選擇上等方麵配置大量資源。由於它的競爭對手的資源配置過於分散，因而他們難以和西南航空公司在價格上進行競爭。
統籌兼顧、綜合平衡
係統論認為：整體性、關聯性、目的性、動態平衡性是所有係統的基本特征。所謂整體性，是指係統是由兩個或兩個以上的要素構成的整體，係統整體會具有各種要素都不具備的特征；所謂關聯性，是指係統的各要素之間會互相聯係、互相作用；所謂目的性，是指係統的各要素組合在一起，必然會具有某一種功能，或者是為了達到某一些目的；所謂動態平衡性，是指係統的各要素會不斷地發生變化，同時外部環境也在不斷地發生變化，因此各要素總是處於從平衡到不平衡再到平衡的動態的平衡之中。