優化資源配置並非隻是簡單地按按計算器計算投入此處與投入彼處之間的產出差距，優化資源配置還是一種創新。舉一個例子來說：在集裝箱發明之前，遠洋貨運的情況十分糟糕，隨著經濟的發展，絕大多數港口變得越來越擁擠不堪，貨輪運送貨物的時間變得越來越長，而且由於越來越多的貨物堆積在港口等待裝船，偷竊現象也日趨猖獗起來，海上貨運的成本因此而急速上升。為了解決這個問題，起初人們繼續錯誤地將資源投放到海上，他們試圖設計並建造速度更快、燃料更省和配備人員更少的輪船，試圖建設吞吐量更大的海港和碼頭，但一切無濟於事，輪船依然要等待漫長的時間，貨運成本依然因為輪船閑置而高企。這時，有人創新地將資源轉而投放到陸地上，他們設計並生產了一種貨箱和一種專門用來運輸這種貨箱的車輛，並在陸地上劃出一塊地方用來把貨物裝到貨箱裏。這樣一來，貨物運到港口後隻要將事先裝好了的貨箱放在輪船上就可以了，因此大大地節省了在港口的停留時間。這個解決方案帶來的結果是驚人的。在接下來的30年中，輪船貨運量上升了5倍，而總成本則下降了60%。在大多數情況下，輪船在港口的停留時間縮減了3/4，港口的擁擠和偷竊現象也因此大為改善。
聚焦於企業的戰略目標
所謂聚焦於企業的戰略目標，是指企業的資源配置應該集中，而不要分散，應該服務於企業的戰略目標，而不要去追逐眼前的蠅頭小利。
商場如戰場，它們都存在資源配置的問題。
在戰場上，集中優勢兵力打擊敵人是被軍事家廣泛認可的原則。毛澤東之所以能夠以弱勝強戰勝蔣介石，從戰略戰術上來講，是因為他總能找到敵人的薄弱環節，然後集中於敵軍數倍甚至數十倍的優勢兵力去打擊，從而在局部上造成敵弱我強的效果，經過無數次的積小勝為大勝，最後把原本人數、裝備都強大得多的蔣介石趕出了大陸。
在商場上也是如此。每一家企業的資源都是有限的，如果企業的目標太多太廣，那麼有可能使得企業的資源過於分散，最後可能所有目標都無法實現。如果將資源集中於為數不多的幾個目標，那就有可能將某些事情做到最好，從而能夠在局部取得絕對的徹底的勝利。之後不斷的複製這種成功模式，不斷積小勝為大勝，最終就有可能實現企業的戰略目標。
如果把某一件事情做到最好，就會產生馬太效應。《聖經·馬太福音》中有這麼一句話：“凡有的，還要加給他叫他多餘；沒有的，連他所有的也要奪過來。”由於馬太效應的存在，如果一個人在某次競賽中以微小的差距獲得了成功，那麼在後來的時間裏，他可能會意外地獲得比他的競爭對手更多的財富、更多的資源、更多的機會、更多的自信，因此會有一股神奇的力量使得好的越好，壞的越壞，多的越多，少的越少，富的越富，窮的越窮，它會把原先十分微小的差距放大到不可思議的程度。
舉個例子來說，某名歌手在某電視台舉辦的選秀節目中勝出之後，在有了名聲和一定的經濟實力之後，聲樂專家來了，舞蹈專家來了，形象設計師來了，包裝策劃師來了，最動聽的原唱曲有了，先進的訓練設備有了，就這樣，他與那些在選秀過程中跟他差不多的選手的差距一步一步地變得越來越大了。
我們經常可以聽到一句話：“四流企業賣產品，三流企業賣技術，二流企業賣品牌，一流企業賣標準”。一般來說，賣標準的一流企業與賣產品的四流企業之間的利潤率的差距至少是以倍數來計了。但可能起初他們的差距並不那麼大，甚至有可能不相上下，隻是由於其中一家企業的技術領先一點點，因此不斷得到政府的支持，不斷得到各種科研機構的協助，最後拉大了差距。甚至在某企業的技術成為行為標準之前，也可能隻是領先其它企業一點點，隻是因為這麼一點點，它的技術就成了行業標準，它也就因此成了一流企業。這是馬太效應的典型例子之一。