二、對整合的資源把關不嚴。由於追求高速增長，所以ITAT無法有足夠的時間去主動開發優質的服裝生產商和優質的商業地產商，而是被動地等待各種資源“送貨上門”，結果等來的大多是劣質資源，比如說，服裝是一些積壓已久的存貨，商鋪是一些無人光顧的地段，而ITAT又把關不嚴，隻要接受這種模式的服裝生產商和商業地產商一般都會被接收進來。由這種劣質資源整合而成的價值鏈必然沒有競爭力。
三、價值鏈的核心企業缺少核心競爭力。由於追求高速增長，價值鏈上核心企業的人力資源、經營管理水平、管理製度、企業文化、業務流程等都遠遠跟不上發展的需要，因而無論是賣場的裝潢、貨物的陳列還是員工的服務水平，都沒顯示出應有的專業性。價值鏈的核心企業缺少核心競爭力，整條價值鏈的競爭力就可想而知。
四、核心企業對整條價值鏈的管控不足。ITAT作為品牌運作商，放棄了對產品風格、產品品種、產品價格、產品質量等的主導權，而將這些主導權拱手交給服裝生產商，所以無法形成價值鏈整體的品牌特征，這樣的價值鏈必然無法吸引普通消費者。
五、利豐集團的資源整合
香港利豐集團是一家曆史悠久的百年老店，遠於1906年，馮柏燎先生就在廣州創立了利豐貿易公司，這是中國最早的華資對外貿易出口商之一。1974年，當時在哈佛商學院任教的馮國經先生被父親召回香港，並從1981年起出任董事長至今。經過幾代人的共同努力，香港利豐集團現已成為全球最具競爭力的公司之一，它通過資源整合的方式打造了一個由7500家製造商和350家零售商組成的龐大的商業網絡，並因此成為哈佛商學院等大學講授價值鏈管理和資源整合課程的最經典的案例。
利豐集團的發展經過了四個階段：第一階段主要是經營貿易業務，也就是為世界各地的買家和賣家牽線搭橋，代理買賣和辦理進出口業務等；第二階段則開始參與組織生產，也就是在收到客戶的采購意向後，幫助客戶尋找最合適的成品製造商，並負責協助組織生產；第三階段主要是采取虛擬經營的形式，即利豐集團直接成為客戶的供貨商，並通過直接與全球供貨商簽訂合同，將生產外包給有實力的工廠來獲得所需要的商品；第四階段則是提供整體的價值鏈管理，也就是為價值鏈上的客戶和製造商提供更為全麵的價值鏈管理服務。
現在利豐集團為價值鏈上的企業提供服務的主要內容包括：1、從事市場調查，了解消費者需求，把握最新的市場潮流；2、研究與開發新技術、新設備、新材料、新工藝；3、設計和開發新產品；4、在全球範圍內為價值鏈選擇最合適的原材料供貨商、零部件製造商、成品製造商；5、組織、指揮、協調全球範圍內的原材料供貨商、零部件製造商、成品製造商的原材料供應和生產；6、組織運輸以及協助辦理進出口業務；7、確保原材料供應和生產各個環節的質量符合標準；8、維護信息係統，使得來自市場的最新信息能夠迅速傳遞到價值鏈上包括初始原材料供應商在內所有環節，增強價值鏈的快速反應能力。9、為有需要的原材料供應商、製造商提供融資服務。
利豐集團管理價值鏈的指導思想是：1、整條價值鏈都是以最終顧客的需求為中心；2、強調發揮價值鏈上各企業的核心競爭能力；3、價值鏈上各企業緊密合作，追求產品生產和流通的最高總體效率；4、利用信息技術優化價值鏈的運作；5、不斷改進價值鏈的各個流程，從而壓縮供貨的時間，降低采購、庫存、運輸各環節的成本，對市場需求迅速反應。
利豐集團的核心競爭力來自於兩個方麵：一是經過百年以上的發展，它整合了數量驚人的客戶資源、製造商資源、原料供應商資源。二是經過馮國經先生的悉心打造，利豐集團擁有高超的管理整條價值鏈的能力。利豐集團在全球擁有一支超過12000人的人力資源隊伍，擁有先進的信息管理技術，擁有嚴密的管理製度，擁有優秀的企業文化，擁有科學的運作流程，這些因素都是它能夠整合規模如此龐大的資源而且能夠很有效率地管理這些資源的重要保證。通過整合整條價值鏈的資源，利豐集團能夠有效地安排從原材料采購到最終產品的整個生產經營過程。例如一件成衣，可能布料來自韓國，拉鏈來自日本，襯裏來自中國台灣，紐扣來自中國大陸，卷表和其它輔料來自中國香港，衣服可能在南亞染色，在中國內地縫製，然後送回香港做質量檢驗和包裝，再出貨給歐洲或美國的客戶。通過這種安排，價值鏈上的每一家企業都在從事最具競爭力的業務，因而效率相當高。