七、整合資本資源：蒙牛在創建之初，說服了一些重要的經銷商成了企業投資人。2002年12月，摩根斯坦利、鼎暉投資、英聯投資等全球知名的投資機構共同向蒙牛注資2600萬美元，2004年6月，蒙牛在香港成功上市，這使得蒙牛擁有了雄厚的資金後盾。
八、整合新聞資源：2003年“神舟五號”和2005年“神舟六號”的發射是全球矚目的盛事，蒙牛通過這兩次讚助，銷售額獲得了大幅增長。2005年和2006年的兩次超級女聲評選活動在全國大紅大紫，蒙牛又作為超級女聲的最大合作夥伴，其風頭一時無人可比。
不過，蒙牛也因為在資源整合方麵的一些重大失誤而遭遇了重大損失。其中主要表現在因為它隻重視原料資源的整合架構而忽視了對原料資源整合過程的全程監視和控製，因而出現過奶源質量失控的問題。
三、立白的資源整合。
廣州立白集團也是一個依靠資源整合迅速成長的例子。
一、生產資源整合：1990年，在廣州寶潔公司附近做農民工的陳凱旋用3000元儲蓄買了滿滿兩箱洗衣粉和洗發水回家，開始倒騰日化用品。1994年，陳凱旋得知廣州有一家國有企業因為經營不善，生產出來的洗衣粉嚴重滯銷。毫無洗衣粉生產經驗的陳凱旋立即注冊成立了立白洗滌用品有限公司，並與這家國有企業簽訂了合作協議，委托這家企業生產“立白”牌洗衣粉。為了保證生產出來的產品符合質量要求，作為門外漢的陳凱旋於是以付費的方式委托當地的質檢部門代為檢驗。
二、渠道資源整合：產品生產出來後，他先將產品推銷給自己的親戚朋友試用，並發動他們做經銷商。在親戚朋友的帶動、組織下，一個覆蓋潮汕地區的戰鬥力十分強大的經銷網絡建成了，一年過後，立白的銷售額竟然做到了一個億。之後，“立白”又憑借高超的經銷商資源整合能力把生意做到了廣東全省甚至全國。對於經銷商，立白早年主要是通過家族、現在主要是通過商會來管理。在商會中，各經銷商都是會員，會長由大家輪流擔任。平日裏會員間互相交流，互相幫助。一旦有犯規者，會長有權召集商會會員，通過民主投票的方式，對犯規者予以處罰。立白集團對經銷商進行了劃分，主要分為專銷商、專營商和普通經銷商，並在銷售返利上給予不同的回報。在立白集團的銷售管理體係中，渠道下沉很有特點，它不在各省設立分公司，而是由經銷商各顯神通，有多大能耐負責多大地盤，各經銷商直接與總部對接。對於培植經銷商，立白集團不惜血本也不吝資源。正因為如此，立白的經銷商達到了近2000家，而且多數隻經銷立白的產品，他們對立白的高度信任和全身心投入，成為立白集團最重要的財富。
三、明星資源整合：在“立白”的廣告中，無論是“賣白粉”的陳佩斯，還是“妻管嚴”的陳佩斯，都有一種讓人難以忘懷的詼諧，“不傷手”的立白也因此而迅速被全國老百姓所接受。
四、品牌資源整合：2005年，立白以過億的資金重組了天津藍天集團；2006年4月，立白以高出起拍價10倍、3100萬元的金額拿下了曾創造了洗發水巔峰時代的“奧妮”商標；2006年9月，立白又轉戰上海，將上海“高姿”品牌納入其下，一腳跨進化妝品領域。現在，立白已經成為了產品橫跨香皂、牙膏、洗衣粉、洗潔精、消殺類等8大品類、品種達500多個的大型企業集團，立白旗下的“名牌產品”、“著名商標”等達到了30多個。
回顧“立白”的發展史，陳凱旋早先之所以能夠以小吃大，將規模比他大得多的化工廠整合進來，後來又能夠以弱吃強，按照自己製訂的遊戲規則將眾多本來是居於優勢地位的經銷商整合進來，其主要原因就是他有自己的核心競爭能力，在於他對於整體價值鏈特別是對於價值鏈上的經銷商資源有獨到的管理方法。