簡析幾個資源整合案例
一、包玉剛的資源整合
已經去逝的包玉剛是世界級船王，擁有船隊達200多支，連前希臘船王奧納西斯也難望其項背。包玉剛是一個資源整合的高手。拿他一個資源整合的例子來說，1956年時，他有機會以100萬美元購買一艘7200噸的新船，隻是因為缺少資金而無法購買。沒過多久，包玉剛出差日本，在那裏他聯係到了一家航運公司，並與之簽訂了一個協議。那家航運公司願意向包玉剛租下這艘實際上還沒到手的7200噸的新船，租期為5年，並願意在第一年支付租金75萬美元。包玉剛利用這家航運公司急於用船的有利條件，要求這家公司出麵請它的銀行擔保信用，開立了一張75萬美元的信用狀。然後包玉剛拿著這份協議和信用狀迅速趕回香港，以抵押的形式向彙豐銀行貸款100萬元，買下了這艘船。
從包玉剛這個案例我們可以看到，信息是資源整合者的致勝法寶，而要獲取充分、可靠、及時的信息，整合者一定要有資源整合的思維。
二、蒙牛的資源整合
1999年1月，在租來的一間53平米的居民住宅裏，蒙牛開始了艱苦的創業曆程。當時的蒙牛可以說一文不名，一無工廠、二無奶源、三無市場，資金也嚴重不足，甚至連建廠房、買設備的錢都不夠。就是在這樣的起點下，蒙牛僅僅隻用了幾年的時間，就成為了中國乳品行業的龍頭老大。蒙牛成功的秘決就在於資源整合，牛根生甚至為此總結出了“資源的98%是整合”的著名論斷。具體來說，蒙牛的資源整合過程如下：
一、整合人才資源：當牛根生在呼和浩特溜達了一段時間之後，決心創辦一家在中國最具影響力的乳品企業，於是他找到了願意跟他一起幹的一幫兄弟。這些人大多從事乳品行業多年，而且各有所長，雖然蒙牛前景不明，但他們都願意跟著牛根生為了理想而打拚。
二、整合品牌資源：當時所有人都知道伊利是內蒙古乳業第一品牌，但沒有人知道誰是第二品牌，於是蒙牛就推出了“向伊利學習，為民族工業爭氣”、“蒙牛乳業，創內蒙古第二品牌”等廣告詞，通過傍大牌的方式迅速提升了蒙牛的品牌知名度。
三、整合廣告資源：當時呼和浩特的路牌廣告剛剛萌芽，沒什麼人做。牛根生意識到這是一個機會，於是便找到了廣告公司，說：“你的路牌長時間沒人來做廣告，時間越長，其價值就會越低。如果蒙牛用它鋪天蓋地的做上3個月廣告，就會有人認識到它的價值。因此，我建議，我來幫你把路牌的價值做上去，條件是你隻收我們的工本費。”最後該廣告公司同意了以成本價賣給蒙牛300多塊路牌3個月的廣告發布權。利用這些廣告，蒙牛的名聲迅速傳遍了呼和浩特的大小街小巷。
四、整合生產資源：蒙牛在創建之初，沒有自己的廠房，於是通過承包、租賃、托管、委托生產等方式整合進了一批乳品加工企業。比如，當時在黑龍江省有一家企業因為經營管理不善，效益很差，蒙牛就以托管的形式將它接管過來了，成為蒙牛產品生產的主力軍，結果不僅沒有給這家公司投一分錢，派出去的人還可以每年從這家企業收到47萬元的年薪。而在近幾年，蒙牛為了快速發展，又實施了目標廣泛的收購兼並策略。
五、整合原料收購、運輸資源：曾經有一段時間，打著蒙牛標誌的為蒙牛公司運送原料、產品的600多輛運貨車、奶罐車、冷藏車，以及為公司收購原奶的500多個奶站及配套設施，還有近10萬平方米的員工宿舍，全部都是由社會投資完成，蒙牛沒有投資一分錢。對於這種車輛運用方式，蒙牛形象地把它稱之為：隻“打的”，不“買車”。
六、整合管理資源：比如，蒙牛曾經聘請麥肯錫管理谘詢公司為公司的管理製度、組織結構設計、戰略規劃進行了設計。