資源整合的目的不是簡單地為了增加企業所控製的資源數量，而是為了比整合之前更能有效地利用資源，是為了更有利於實現企業的戰略目標。資源整合並不是簡單地把各種資源集中在一起就了事，而要通過重新安排它們的排列順序、連接方式、組織結構等而產生出新的整體屬性。正如生產人造鑽石，並非把石墨拿過來就可以用，而是要通過超高溫和超高壓的手段來促使石墨轉化成金剛石才行。資源整合不隻是一個動作，而是一個過程。在把各種資源整合起來之後，還要對這些整合起來的資源進行管理、優化和創新，離開這些整合行為就無法充分實現這些資源的效用，更加無法實現整體大於部份之和的效果。由此可見，資源整合能力主要體現在兩個方麵，一是分析、選擇資源整合對象的能力，二是管理和控製整合進來的資源的能力。
資源整合的主要內容
從資源整合的活動來說，包括資源接入、資源管理、資源優化、資源創新。
從資源整合的內容來說，包括物質資源整合、場地資源整合、技術資源整合、信息資源整合、品牌資源整合、資本資源整合、人力資源整合、管理製度整合、企業文化整合等。其中，由於人力資源具有主觀能動性，而且由於人力資源在企業中的獨特地位，因而其整合往往是資源整合中最具有決定性的一環，也往往是最複雜的一環。
從資源整合的範圍來說，包括縱向整合和橫向整合。
所謂縱向整合，是指為了控製原材料供應渠道、核心技術、關鍵設備、經銷商、銷售終端等資源，加強產業鏈各環節之間的協作，提高產業鏈的整體運作效率，通過產業鏈上下遊之間開展合作而進行的整合。縱向整合所形成的價值鏈上的各個企業有可能是對等的，也就是各個企業在價值鏈上所起的作用都差不多；也有可能是不對等的，也就是可能會存在一家大型企業在其中起著核心企業的作用。這家核心企業實質上在管理、控製著整條價值鏈，它基本上可以決定整條價值鏈的方向、速度、能量和價值，價值鏈上的其它企業基本上都是服務於核心企業。比如說麥當勞和肯德基，在它們周圍就聚集了眾多的企業，這些企業為它們提供包括原材料供應、清潔、配送、倉儲、機器設備、各種耗材、物業管理等諸多服務。福特汽車、通用汽車等大型企業更是價值鏈上的龍頭老大，為它們提供配套服務的企業不計其數。
橫向整合可以分為同業整合和異業整合。同業整合有多種考慮，有可能是出於擴大市場份額、獲取競爭優勢等方麵的考慮而兼並競爭對手，比如國美兼並永樂就是如此；也有可能是出於擴大企業規模、獲得規模優勢的考慮而收購相似性的行業資源，比如海爾集團收購各種冰櫃、小家電企業就是出於這種考慮。異業整合也有多種考慮。有可能是出於共享某種資源而進行的整合，如美國微軟公司、數字設備公司和微波通訊公司就曾經達成協議共同使用銷售網點；有些則是出於資源互補的考慮，如ITAT的服裝生產商、商業地產商和品牌運作商的資源整合。
從資源整合的手段來說，包括：搭便車、承包、租賃、委托生產、戰略聯盟、價值鏈管理、資本經營等多種方式。
搭便車是指免費利用各種公共資源或者其它公司無法排他性獨占的資源。
委托生產是指將產品生產的一部份工序委托合作單位進行生產，甚至將生產的全部業務外包出去，比如可口可樂公司就將可樂的裝瓶業務外包給世界各地的裝瓶廠，它隻管生產技術含量最高的原漿，雀巢公司、耐克公司等知名公司也都已經將生產業務大部分外包給人工成本較低的地區生產，雀巢公司甚至沒有一家屬於自己的工廠。
戰略聯盟是指不同的企業為了實現各自的戰略目標而結成聯盟，互相分享各自的資源或者共享某一種資源。比如國美和海爾就簽署了戰略合作協議，它們甚至成立了國美海爾事業部，將合作延伸到共同分析市場、共同研發商品、共同製定市場營銷策略、統一服務標準和服務行為等領域。
價值鏈管理是指通過對價值鏈的主導地位來整合、管理和控製價值鏈上各企業的資源。
資本經營是指通過資產重組、企業並購、企業上市等方式來整合資源，以實現企業之間的資源優勢互補，擴大企業規模，吸引資金，吸引各方人才，迅速做大做強企業。也有一些實力雄厚的機構投資者，他們的主要業務就是發現一些價值被低估的企業，在低價買進這些企業的股權之後，再與其它相關企業進行並購、重組，在通過資源整合、優化和創新等手段成倍提高企業的價值之後，再以一個高於購入價數倍、甚至數十倍的價格賣出股權，從而在很短的時間內獲得一般人無法想象的暴利。正因為這樣，所以有人說：“搞過房地產的人不會再想搞實業，搞過資本經營的人不會再想搞房地產。”