借勢發力
所謂借勢發力，是指雖然資源內部包含有一種巨大的能量，但資源卻沒有體現出應有的價值，因此需要將這種巨大的能量轉化為一種強大的力量，將其中所蘊藏的價值挖掘出來。
這方麵最經典的例子要屬洛杉磯奧運會的舉辦了。
在洛杉磯奧運會之前，舉辦奧運會是一個虧損的買賣。比如，1972年的奧運會由聯邦德國慕尼黑承辦，耗資10億美元，所欠債務十幾年後才還清；1976年由加拿大蒙特利爾承辦奧運會時虧損額也高達10億美元，為彌補虧損開征的稅種直到2006年才宣告結束；1980年莫斯科奧運會花費高達90多億美元，虧損更是空前。正因為如此，當國際奧委會於1978年決定由唯一的申請城市洛杉磯承辦1984年第23屆奧運會時，市民一點兒也沒有因為得到這個舉辦權而高興，他們堅決反對政府為奧運會動用公共資金，他們不願為奧運而納稅，而美國法律又禁止政府發行彩票集資，洛杉磯奧運會因此麵臨因缺少資金而被取消的危險。這時，從事旅遊谘詢業的商人尤伯羅斯受命於危難之際，被選中擔任洛杉磯奧組委的主席，他最主要的任務就是如何籌得足夠的資金讓本屆奧運會順利地進行下去。在沒有一分錢啟動資金的情況下，尤伯羅斯賣掉了自己親手創建的旅遊公司，決定背水一戰。
舉辦奧運會雖然是一個賠錢的買賣，但它卻是全世界最為引人注目的一場盛會，其中蘊藏的能量是任何一種活動都不可比擬的。如果善於借勢，運作得法，把這種能量轉化為無窮的商機，就可以獲得可觀的效益。激烈的市場競爭使得每一家公司都想盡量擴大自己的知名度，而奧運會絕對是擴大知名度的最佳平台。
尤伯羅斯十分清楚奧運會的舉辦權是一種極其珍貴的資源，因此，他一改過去被動接受讚助的作法，而是主動地向讚助者提出要求，而且，他十分清楚捐助者之間的競爭關係，因此，他把競爭機製巧妙地引入到讚助之中。
具體來說，尤伯羅斯主要是通過四種途徑來獲得收入：
一、電視轉播權銷售。尤伯羅斯首先從電視轉播權的銷售下手，他創新地規定每個有意競標奧運會轉播權的電視公司必須預先支付75萬美元的定金，這些定金存在銀行裏，僅每天的利息就有1000美元，直至漫長的招標談判過程結束。這筆資金幫助尤伯羅斯度過了第一道資金難關。尤伯羅斯還首度采用招標的辦法銷售電視轉播權，這使得美國三大廣播公司—美國廣播公司、哥倫比亞廣播公司以及全國廣播公司展開了激烈的價格戰，最終以2.25億美元將美國獨家轉播權銷售給了美國廣播公司。他還努力將轉播權分別賣給了歐洲和澳大利亞的機構，開拓了電視轉播權的銷售範圍。這樣，這屆奧運會的電視轉播權收入達到了上屆的3倍之多。
二、讚助收入。在洛杉磯奧運會之前，奧運會的舉辦方都是很被動地接受讚助，結果讚助企業數量眾多，但讚助額卻不是很多。比如，上屆莫斯科奧運會讚助商多達381家，總讚助卻僅為900萬美元。尤伯羅斯決心改變以往奧運會讚助小而散的局麵，專心“釣大魚”。他規定，本屆奧運會的正式讚助單位隻接受30多家，每個行業隻選擇一家，每家至少讚助400萬美元。由於使得讚助權在行業內具有唯一性，因而全世界各大商家都擠暴了頭來爭奪。最後，尤伯羅斯以“5選1”的比例選定了32家讚助公司，共收到讚助收入3.85億美元，遠遠超過之前的讚助收入數十倍。其中，在飲料行業，可口可樂公司以1260萬美元的報價擊敗對手百事可樂，獲得了本屆奧運會獨家讚助商的資格；而在膠卷行業，由於美國的柯達公司隻願意出200萬美元讚助本屆奧運會，結果被日本富士公司以700萬美元的報價獲得了獨家讚助權，後來柯達公司不得不花費1000萬美元獲得在美國廣播公司奧運期間的廣告權，不過其成效卻難與富士公司700萬美元奧運讚助所取得的效益相比。