資源開發綜述
所謂資源開發，是指通過企業管理者的創造性活動，發掘出某種資源的新的或者更高的利用價值。
資源價值存在很大的開發空間，這是因為，在實際工作中，企業的管理活動總會存在這樣那樣的問題，企業的技術水平處於領先地位的總是少數，因而一般企業都會大量存在資源利用效率低下的問題。
另一方麵，企業的管理水平和生產技術水平在逐步提高，企業的外部環境在發展變化，隨著企業內部因素和外部環境的變化，企業的管理者有可能借助這些變化提高資源的利用效率。
有科學家認為，人類的潛能是驚人的，比如說大多數人的大腦潛能隻利用了10％左右，如果大腦潛能發揮出50％，就可以學會40種語言，獲得12個博士學位。由此可見，人力資源的開發空間是多麼驚人。人力資源如此，其它資源的開發空間也不可小視。
一般來說，企業的管理者可以通過彌補缺陷、借勢發力、自抬身價、挖掘潛能等四種途徑來開展資源開發活動。其中，彌補缺陷主要是針對資源的某種缺陷性來開發，借勢發力主要是針對資源的特殊性來開發，自抬身價主要是針對資源的數量有限性來開發，挖掘潛能主要是針對資源利用的多種選擇性來開發。
資源開發是企業管理者利用資源創造財富的重要活動之一。企業管理者發現資源的潛在價值、通過創造性活動挖掘出更高的利用價值，這種能力是衡量企業管理者經營管理水平的重要標誌之一。具有不同的資源開發能力，也是企業之間具有不同的盈利水平的最重要的原因之一。
彌補缺陷
美國管理學家彼得提出了一個世界知名的“木桶定律”，是說一隻木桶盛水的多少，不是取決於桶壁上最長的那塊木板，而是取決於桶壁上最短的那塊短板，所以又稱為“短板理論”。確實，木桶的長板再長也沒有用，因為水平麵總是與最短的木板平齊的。長板長得越多，說明浪費越大。因此，要把一隻木桶的價值開發出來，讓它裝更多的水，就要想方設法讓短板更長，而不是讓長板更長。隻要在短板上做少量的投入，木桶的產出將會增加很多，從而收到事半功倍的效果。
短板現象在企業中隨處可見。比如，某位員工有可能因為某一種不良習慣或者缺少一個學習鍛煉的機會而使得他的天才沒有發揮出來，某個部門有可能因為某一位問題員工而使得整個部門的力量無法充分發揮出來，某條生產線有可能因為某台陳舊的機器而使得整條生產線的產能受到影響，某個企業又有可能因為某個問題部門或者某條產能較低的生產線而使得整個企業效率低下。
如何找出企業生產經營管理過程中的薄弱環節，找到製約企業效率提高的瓶頸，是企業管理者的一項重要工作之一。如果能夠發現存在某種薄弱環節和瓶頸的個人、部門、生產線或者企業，並有辦法改善之，就能夠開發出相應的個人、部門、生產線或者企業的價值，將一個有問題的個人、部門、生產線或者企業成為一個極有價值的個人、部門、生產線或者企業。
海爾集團是這方麵的一個成功的典範，他們還為此創新地提出了“休克魚”的概念。海爾集團認為，在企業的兼並過程中，兼並的對象應該盡量選擇“休克魚”，絕對不要選“死魚”。所謂“休克魚”，是指肌體還很健全，隻是由於缺氧等原因處於休克狀態的魚。如果套用“木桶理論”來說，就是指存在短板的木桶，也就是木桶的桶底、桶箍、提手等各個部位的狀況都還很好，木桶桶壁的大部分木板也狀況良好，隻是由於其中某塊木板損壞了而成為短板，因而使得整個木桶沒有效率。對於企業兼並來說，按照海爾定義的“休克魚”，就是指企業規模、人才素質、技術水平、機器設備、營銷渠道等各方麵都沒有太大問題，隻是由於經營管理不善而處於虧損狀態的企業。對於這些企業來說，木桶的其它部件都狀況良好，隻是存在“管理不善”這塊短板。而海爾集團正好擁有中國國內相對先進的管理模式和優秀的企業文化，因而在彌補“管理不善”這塊短板方麵顯得得心應手、遊刃有餘。一般來說，海爾在兼並一家企業時，都隻是派去為數不多的管理人員，但這些管理人員一般都在海爾集團工作多年，十分熟悉海爾集團的管理模式和企業文化，同時，海爾集團還要求這些管理人員到被兼並企業之後，要注意吸收原有企業的先進經驗，將海爾集團的管理模式和企業文化與原有企業的實際情況結合起來，並不斷完善海爾集團的管理模式、豐富海爾集團的企業文化。通過這種方式，一般被兼並企業很快都扭虧為盈，煥發出驚人的活力。比如說，在兼並青島紅星電器集團之後，人還是那些人，設備也還是那些設備，海爾集團也沒有注入資金，隻是派去了少數幾位管理人員，但是紅星電器在被兼並三個月後就開始扭虧為盈。海爾集團在從1988年兼並青島電鍍廠起，在之後的十幾年時間裏，共兼並了18家企業，盤活了虧損額超過5億元的15億元資產，現在除了滾筒洗衣機之外的洗衣機、空調、冷櫃、小家電等都是通過兼並發展起來的，海爾集團也因此成為世界第四大白色家電製造商，海爾品牌旗下冰箱、空調、洗衣機、電視機、熱水器、計算機、手機、家居集成等18種產品被評為中國名牌。