第七章第3節 消滅10%的浪費，增加100%的利潤
一般企業在激烈競爭中，能維持10%的淨利就算不錯了，尤其在不景氣的市場中，要想再成長，更是難上加難。然而，走進許多企業，觸目所及，企業內部存在浪費的現象很多，若能改善這一現狀，企業所得到的便是淨利增長。
美國捷藍航空公司的故事或許會給我們一定的啟示。
在發生“9·11”恐怖襲擊3年後，美國很多大型航空公司依然難以擺脫經營上的困境，但尼勒曼掌舵的捷藍航空卻逆流而上：贏利達到1億美元、平均上座率達86％，並被評為服務素質最好的美國航空公司。如此表現，在美國航空業又創下一個驚人的奇跡。
在美國西部各航空公司的票價中，捷藍的票價比大型航空公司低75％，甚至比素以低價、優質著稱的西南航空公司還要低。而捷藍的成功主要在於它將運營成本降到了最低，在每一個環節，都絕不浪費。
為了最大限度地節約成本，捷藍努力保持自己飛機的利用率。捷藍的飛機利用效率在所有航空公司中是最高的。同樣一架飛機，在捷藍，每天可以飛行12小時，而在美聯航、美國航空公司和美洲航空公司，隻能飛9小時，另一個實現贏利的西南航空公司飛機每天飛行時間則為11小時。由於機隊飛機有限，班次一定要頻密，才能夠最大限度地獲取利潤。捷藍的總裁尼勒曼認為，理想的停機時間不能超過35分鍾，即乘客8分鍾內全部落機，清潔5分鍾，下一班機乘客登機20分鍾。此外，捷藍的飛機上座率平均達到80％以上，而一些大型航空公司則徘徊在60％左右。
捷藍還通過免去午餐來降低成本。捷藍目前擁有的飛機是全新的空中客車A320型。全新的飛機不僅能夠吸引乘客，而且飛行更安全，維護費用也要比老式飛機低1/4以上。由於機種單一，捷藍的地勤、技術人員的培訓成本也由此下降。與西南航空公司一樣，捷藍的飛機在飛行途中不提供正餐，隻提供飲料和零食。在捷藍的登機門口，顯示器提醒大家：“注意：下一餐在2500英裏之外。”以幽默的方式提醒途中需要餐點的乘客，在上機前先自行準備。由於捷藍的票價很低，乘客一般都不會對此提出抱怨。這一做法一年替捷藍省下的資金就有1500萬美元。
為了最大限度地將成本轉化為利潤，捷藍公司把節儉原則貫徹到每一個角落。在捷藍，300多位服務人員在經過係統培訓之後被允許在家辦公，從而節省了大量的辦公設施及交通費用。
消滅不必要的浪費給捷藍帶來了高出同行一截的效率。按100英裏計算，捷藍航空2002年上半年每個座位的收費是8.27美元，而其成本是6.82美元，收益是1.45美元。以低價著稱的西南航空公司的這一收費是7.61美元，成本是7.31美元，收益僅為0.3美元。正在虧損的美聯航的收費是9.95美元，成本是1203美元，虧損2.08美元。正在申請破產保護的美國航空公司的收費是12.99美元，而其成本則高達16.06美元，虧損高達3.07美元。