第七章第2節 用最少的人做最多的事
據資料顯示，一名員工在一天的上班時間中，真正能夠替公司創造生產力的部分，也就是所謂有附加價值的部分，約占上班時間的1/2；另外1/2的時間，可能是在喝茶、閑聊等不產生效益的事情中度過。
台塑的王永慶曾經說過：“一個隻需要5個人就能完成的工作卻聘用了10個人，所造成的影響，不光隻是這個單位多養了5個人而已，而且造成這10個人都可能失業。”
所以，一個企業不能雇用過多的人，而必須提高員工的辦事效率，用最少的人做最多的事，這才是降低人事成本的有效方法。
韓國西傑集團本國的一家麵粉廠，每天處理小麥的能力是1500噸，有66名雇員。而在中國，相同規模的企業一般日生產能力隻有幾百噸，但員工人數卻達上百人。
據了解，西傑集團也在中國內蒙古投資辦過廠，當時的日處理能力為250噸，員工人數卻達155人。同樣的投資人，設在中國的工廠與韓國本土的生產效率居然相差10倍之遙。
兩家工廠的效率為什麼有這麼大的差距呢?是設備的先進程度不同?不是。相反，韓國本土工廠是20世紀80年代投入生產的，而內蒙古的合資廠卻是在90年代建起來的，比原廠還要先進。是管理方法的問題?也不是。工廠的主要管理層基本上都是韓國人。
仔細想一想，韓國人與中國人做事的態度無疑有很大的距離。韓國人做事總是手腳不停，無論是工人還是管理人員，手頭的工作做完了，就一定安排有別的事做；他們是一專多能，比如說一個廠長，如果他覺得自己的崗位比較空閑，就會做其他一些事情，以節省人力。而在中國大部分企業中，還存在把自己的事情做得差不多就夠了的想法，所以我們的效率就低了。
為什麼生產效率會有10倍之差？這絕不是簡單的加和關係，不是一個韓國人做了12個中國人的事情，10個韓國人就相當於12個中國人的效率。效率是乘積關係，一個韓國人的效率是12個中國人的效率，那麼10個人的效率就可能是1.2的10次方倍。隻有這樣理解，才能解釋為什麼在韓國的工廠裏，少數的人能創造更多的效益。
按照這樣的計算模式，我們能得出一個非常驚人的結論：中國的人力資源成本其實是非常高的。不要隻看我們員工的基本薪水低，其實我們的工作效率更低。每個人低那麼一點點，集中體現在一個企業、一個社會，形成的差距就十分巨大。而且這種差距並非靠加強管理就能解決的，管理者可以告訴員工應該怎麼幹，但是卻無法教會他幹完這件還應該幹其他的事，這種補位的意識完全要靠員工的自覺性。
因此，如果想真正地做到用最少的人做最多的事，首先就要從員工的工作態度入手，如果每一位員工都能做事做到位，並且有積極、自覺的補位意識，那麼工作效率自然會提高，用最少的人做最多的事也自然會實現。這樣就能有效地降低人力資源的成本，為企業創造利潤。
作為一名員工，如果你想成為這最少的人中的一員，那麼你首先就要成為一名善於補位的員工，這樣你才不會麵臨被裁員的危險。
李麗是一家公司的普通職員，平時的工作隻是收發、傳送領導文件。當公司出現一些無人料理的事情時，別的同事都為能少做就少做而推來推去，而李麗卻像一顆螺絲釘一樣趕快補上，不久一份工作就漂亮地完成了。從此，“李麗，你見一下那個客戶”、“阿麗，你去做那件事情”，這樣的指派越來越多。
李麗從未覺得自己是個被人支來支去的“小跑堂”。雖然雜事很多，但是得到鍛煉的機會也多，比如，她去接觸傳媒，聯係公司的廣告業務，參與廣告文案的寫作，選擇適合的傳播渠道，等等，這些都給了她一個充電和學習的機會。
一直在暗中觀察員工表現的老總暗暗點頭。從此，李麗工作更忙了，但是忙的卻是一些更重要的事情。比如公司的一些重要客戶，一些談判的場合，老總都會帶上李麗一起去。終於有一天，公司要準備上市了，需要把公司徹底包裝成一家公眾公司，擬一份招股說明書，集團董事會希望李麗能做好準備，協助管理層完成公司曆史上質的飛躍。
李麗不負眾望，漂亮地完成了自己的工作任務，理所當然地成為那家上市公司董事會的秘書。後來，她又躍升至公司管理層高級管理人員，並且成為資本運營方麵獨當一麵的大將。
如果你在職場中能像李麗一樣善於補位的話，那麼企業就會實現用最少的人做最多的事，減少人力資源成本，同時，你也會因為是這最少的人中的一員而更加得到上司的器重。