景觀二、國有企業因為有比較健全的製度管理，盡管沒有活力但控製嚴，資產流失慢，拖得很長，死是慢慢地死；民營企業則相反，暴發起來時直線上升，連年翻番，但由於製度管理基礎薄弱，控製鬆，資產流失快，死起來僅是一眨眼的事，暴發暴死。
製度管理對企業的發展是如此重要，但中國企業的普遍現狀卻是製度管理基礎太欠缺，太薄弱。絕大多數中國企業麵臨的首要問題不是資金、人才、技術的匱乏，而是製度管理基礎的薄弱，所以，改造中國企業必須從奠定製度管理基礎入手。
客觀地講，不少中國企業對製度管理也是非常重視的，有的還不惜血本請來了谘詢公司、大學教授，編寫了詳細的製度大全，並不遺餘力地推行。但由於製度本身的不合理性與積習難改，加上方式方法的不當，結果往往是事與願違，適得其反。
首先是製定出來的製度不合情理、違背人性。這種先天不足的製度雖然借助高壓政策令員工無法公開拒絕，但背後的怨言與內心的抵製卻是無法消除的，勢必影響到製度的最終執行。
其次是實施嚴格的製度管理時不能與愛結合。企業原來鬆散隨意慣了，突然間要實施製度管理，員工自然會覺得難受，這時如果不能真真切切地讓員工感受到嚴是對大家的一種責任，嚴是對大家都有好處的，員工難免會產生對立情緒。嚴是愛，鬆是害，不能光停留在嘴上，而要付諸於行動，要讓員工觸摸得到嚴了以後的愛。嚴格的製度管理，若象大炮一響，黃金萬兩令舊軍隊的士兵奮不顧身那樣，嚴格一點又何妨？相當一部分企業不是這樣，而是嚴與不嚴，待遇報酬都一樣，甚至嚴了之後的收入還下降許多，結果亦可想而知。
第三是不能循序漸進。江山易色，本性難移。要改變一個組織的不良習慣，不能操之過急，欲速而不達。張瑞敏為什麼能將一個員工在車間內隨地大小便、亂糟糟的海爾改造成一個令行禁止、整齊劃一的海爾，很重要的一條就在於他采用了日清日高的管理方法，每天都有1%，而且隻能是1%的提高，員工通過努力完全能夠做到。但其它的企業卻過於急功近利，恨不得一天之內將散兵遊勇改造成正規軍，行得通嗎？不但如此而且不肯讓員工先嚐到改造的甜頭，不肯爭取大多數員工對製度管理的理解支持。這等企業不懂得：在中國凡是成功的改革家既要有熱情與權力，也要有智慧與藝術，不懂得改革須先易後難，先甜後苦，象小平同誌在改革進程上的安排就恰到好處，先通過承包製讓人民享受到改革的甜頭，為改革的深化營造寬鬆的氛圍，再逐步把改革引向深入。
第四是做不到一視同仁。中國企業推行製度管理最大最凶惡的敵人是講情麵。剛開啟製度管理時，老板與老板的親朋好友都不習慣，容易犯錯，具體執法的人一看是老板與老板的親朋好友，覺得拉不開情麵，不肯按製度辦事。下麵的中層管理人員和一線員工也眼睛盯著上麵，上麵的人帶頭不執行製度跟沒事似的，下麵的膽子也隨之放大，上行下效。一個、二個製度流產得不到執行，第三個製度再推出時，老板怎麼聲色俱厲也無濟於事，也不會引起員工的重視，員工早打心眼裏覺得：“還不就那麼回事麼！”
企業推行製度管理既然並非易事，需要循序漸進，需要找準一個好的切入點，那麼這個切入點應是公平公正的分配用人製度。因為企業說到底還是一個利益組織，分配、用人、考核製度與每個員工的切身利益息息相關，分配、用人、考核製度扭曲了，員工窩著一肚子火，無論怎麼樣的製度推行起來都難以見效。公平公正的分配、用人、考核製度能最大限度地調動員工，特別是有能力員工的積極性，給員工以希望，縮短員工對企業的距離。看看中外曆史上，任何一次成功的革命無不是從利益的重新分配，還人民以公平公正啟動的，企業要成功地克服無序，從人治走向法治也不例外。