世界頭號公司GE在其多元化實踐中有一個經久不變的經營原則：各部門必須做到或者成為各自市場上的老大或老二，但有一個時期少數部門在進行他們的市場界定時越來越狹窄，這樣他們所占的生意份額就能保證排在第一或第二的位置上，在這裏，GE的少數部門對多元之元的理解就進入了誤區。汽車工業相對於家電、飲料業來說是一個元，家轎相對於卡車、公交車來說也是一個元，多元化的元是定位於前者還是後者，那就要看具體的企業。一家企業跨兩個元成功了是適度的多元化，跨五個元成功了，也是適度的多元化，適度的多元化是二元還是五元沒有定論。
對多元化的把握和理解不但涉及到元和度，而且也關係到如何去定義成敗及從事多元化的條件。如果用GE 第一第二的標準來衡量其他企業，那不要說成功的多元化無從談起，就是成功的專業化也相距甚遠。畢竟不是每個專業化企業都能在國內、國際同行中做到第一第二的。成功的時間概念是指象GE 那樣百年長盛不衰還是指一般企業的二十年、三十年內呼風喚雨。如果仍以GE為標準那還是存在連成功的專業化都不夠格的問題。有人要講專業化企業的失敗，不是專業化的失敗而是體製、文化、管理、研發、戰略投資等方麵的失敗。那我也要請問憑什麼斷定多元化企業的失敗又何嚐不是如此呢？
多元化經營從理論層麵上講雖然可行，但不是每個企業都能做的，隻有具備了從事多元化經營的條件，可行的多元化理論才能轉化為生動燦爛的現實。鼓勵機關幹部下海經商好不好？張三找到好的切入點，一發而不可收，大獲成功就是真好；李四盲目跟風下海後，血本無歸就是假好。從事多元化經營的條件至少應包括四點：
一、必要的資金預算與儲備，不少企業決定跨行業經營時僅僅是覺得有錢賺就進去了，至於新上項目要多少錢？錢從哪裏來？基本是銅匠的擔子，挑到哪裏響（想）到哪裏，難免會有等未下鍋、走走停停、久拖不決的現象發生，等到好不容易完工開張，機會早以過去，開張之日也是下馬之時。
二、必要的人才儲備。多元化經營既然是跨行業經營，則隔行如隔山，原有人馬的知識技能在新行業很少能派上用場，需要新招一批諳熟新行業特點的技術、管理人才。
三、必要的風險防範機製。多元化經營的風險客觀存在，毋庸置疑，作為企業首先要弄清風險的性質和大小，假如出現最壞的結果企業能否承受？能否影響主業？能否動搖企業生存發展的根基？要有強烈的防火牆意識，該棄的時候一定要果斷地棄；切忌食之無味，棄之可惜，優柔寡斷，陰天馱稻草越馱越重，最後被壓垮。
四、是適宜的管理控製機製。從事多元化經營的企業對不同的經營單元是采取計委管理企業的方式，還是采取經委管理企業的方式很重要。這個問題解決好了從事多元化經營的失敗者可減少一半。
計委管理企業的方式是直接計劃每個企業的生產品種、產量、銷售，計委就那麼有限的幾個腦袋，而下麵的企業千千萬，怎麼可能管得好呢？經委管理企業的方式是對不同的企業進行目標完成情況的考核，完成好的獎勵，完成不好的處罰。實踐證明，與計委管理企業的方式相比經委更適應市場經濟的需要。事實上，如果我們把每個地方的政府都看成是一個大的企業集團。那麼他們都是真正的多元化企業。為什麼有的地方企業競爭能力強，而有的地方企業不堪一擊呢？關鍵是政府扮演了不同的角色。企業競爭力強的地方政府，在對企業的管理中更多地采用了經委的方式；企業競爭力弱的地方政府則正好相反。遺憾的是，相當一部分企業的多元化經營恰恰是采用了計委管理企業的方式，同一個老板在同一個時間內經營不同的經濟單元，不但存在隔行如隔山的知識技能障礙，而且有限的個人精力無法滿足東方點火西方也點火的需要。十隻雞蛋放在不同的籃子裏，雞蛋一塊破的可能性固然小了，但同一個人身上的籃子多了，精力分散，行動不便，走在路上很容易撞車，一旦被車撞個人仰馬翻，雞蛋一個不剩還是小事，性命都難保。我曾經服務過的一家化妝品企業，在當時的情況下，以老板的聰明和手中的資金投資於塑料、汽配、飲料、玩具製藥中的任何一個行業都會取得相當的成功。但他的心太野了，太窄了，什麼都想做，什麼都不放心別人，都是一個人自己做。化妝品形勢看好時，急忙騰出一隻手上塑料；塑料稍有起色，趕緊回頭抓化妝品；沒幾天塑料退回原地，再從化妝品中抽身出來抓塑料；如此，顧到左邊顧不到右邊，焦頭爛額，昏天暗地，辛辛苦苦地幹了十二個月，塑料毫無進展。第二年不甘心換上汽配，做汽配還是老調重談，又另換飲料，換玩具，換製藥。四五年下來，呱呱叫的一個化妝品企業被多元化的夢魘弄得元氣大傷。最後的結局就不用書中交代了。