先進的管理方法好比是一輛大奔馳，在交通便利，路況良好的美利堅大地，它的優勢能得到淋漓盡致地發揮，但一到地無三尺平，天無三日晴的雲貴高原，它又會有勁無處使，飛不起跳不高，行駛速度還不如普通的國產摩托。對奔馳轎車的引進沒有人會因為中國國情而拒絕，知道要想方設法改善本國的交通條件來適應它。但一換成管理技術引進則絕少有人願意去逐步改變自己的理念、體製，而是以不適應本國企業的實際為借口將它拒之門外。
瘸子企業行為之二：長於營銷短於管理。
在中國新興企業，普遍存在著先打天下後治天下，先講吃飯後講發展的心態。兩者集中反映到營銷與管理的關係上就是一長一短，營銷是打天下的活，吃飯的本錢，理應放在優先位置；管理是治天下，著眼於發展的活，雖然重要但可以緩一步。粗略地看起來，這一心態似乎蠻有道理，不先把天下打下來，把營銷抓上去，哪來的天下給你治？管理又將立於何處？飯都吃不上還奢談什麼發展？但若是細細地推敲一下，其實大謬不然，他們的問題在於把營銷與管理無端地割裂開來，把管理等同於大企業的管理，把管理看作是一種固定不變的模式。他們不懂得抓營銷內在包含了抓管理，象從屬於管理範疇的優化組織機構、業務流程、激勵製度、考核製度等本身就是營銷的組成部分。事實上沒有管理的精練，就沒有營銷的戰無不勝，就不可能打出一片屬於企業自己的天地。這與毛澤東抓三灣改編，才有蘇區的紅紅火火；抓延安整風，才有抗日根據地的燎原之勢是大同小異。反過來，洪秀全疏於管理，荒於整頓，打下南京便革命到頂。說到這，我不禁想起了蔣介石的攘外必先安內，錯不在先安內，而在於他安內的目的和方法。如果他是用國共合作，建立廣泛的抗日統一戰線的方法來安內，則不但不錯，而且功德無量。隻可惜他老先生借安內之名，行一黨專製、排除異已之實就大錯特錯了。
管理無大小企業之分，小企業缺少管理固然無妨活命，但除非是永遠不想把企業做大，要不管理也是需要的。小企業管理好了，既可增加效益，也為做大企業奠定基礎。俗話說從小一觀，到老一半；桑樹從小役到老直筆筆。小企業不注重管理的陋習一旦養成，想改也難。小企業抓管理有小企業的特點，完全不必跟在大企業後麵依葫蘆畫樣，管理無定式，合適的就是最好的。
瘸子企業行為之三；長於質量管理短於成本控製，長於直接成本控製短於間接成本控製。
企業的產品質量不好會立即引起退貨、索賠、返工、投訴、曝光、市場占有率急劇下降等一係列惡果，所以馬虎不得，而成本高一點，無非是少賺兩個錢，不比質量之急火燒眉毛。再說成本高一點還可以通過提價轉嫁給消費者，中國市場上的暴利又不是一天兩天的事，同行心裏都有數。即使有老板知道成本管理的重要，也隻是停留於直接成本的控製，對人工工資、福利、行政費用開支、原輔材料的價格能少則少，能壓則壓，直壓得人喘不過氣來。對觸摸不到的隱性成本、機會成本、轉換成本、退出成本、改革成本則知之甚少，一頭霧水。至於克扣人工工資、福利會導致人心渙散，優秀員工流失；對供應商實施單贏政策，把供應商逼上絕路，會導致原輔材料質量下降，供貨不及時，官司纏身，在業界的路越走越窄之類間接成本的上升，更是很少有人想到、問到、顧到。
瘸子企業行為之四：長於精神激勵短於物質激勵。
看到這個小標題的朋友怕要以為瘸子企業的管理大概超前了，因為精神激勵相對於物質激勵來說應當是一種高層次的管理。殊不知，此精神激勵非彼精神激勵，它不過是一種委婉的顧及臉麵的提法，說白了，它就是空口說白話，口惠而實不至。當老板的，一年到頭不斷用激動人心的大話和可望不可及的宏偉目標去撩拔員工：“大家好好幹，將來公司上市時給你們股份。”“眼前是有點困難，但大家不用怕，公司很快就會好起來，到時候我不會忘記你們。”公司到底能不能上市，有沒有那一天，姑且不談，就算真有那麼一天，老板早把說過的話忘得一幹二淨，並且特別忌諱不識時務的笨伯來提醒，誰提醒誰走人。可憐見望眼欲穿的員工在空歡喜一場後隻得卷起鋪蓋上路另尋東家，去重複昨天的故事。