再有那“集團”一詞的流行也還是出於造名和嘩眾的需要。“沒有相當的實力咱能稱集團麼！咱都是響當當的集團了，你小小消費者還不速速頂禮膜拜，快快一擲千金？”
百衲衣企業的第二個成因是趕時髦。
我熟悉的一個從事谘詢的小老板在IT熱升溫時，匆匆忙忙地找朋友打聽何為電子商務，何為網絡經濟。他曾親口對我說：“我就喜歡趕時髦，當兵時髦時我去當兵；經商時髦時我去經商；出國時髦時我出國；每次我都能嚐到甜頭。現在做網絡時髦，我也要做網絡。”他前幾次趕時髦嚐到甜頭沒有我不得而知，這一次卻是紮紮實實跌了個鼻青眼腫，血本無歸。胡適先生早年說：“多少聰明人不辭貧賤，不慕富貴，不怕威權，隻不能打破這一關頭（指趕時髦），隻怕人笑他們‘落伍’，隻此不廿落伍的一個念頭，就可以叫他們努力學趕時髦而不肯說真話。”這種趕時髦心理於當今中國企業界尤為盛行，人人以講時髦話為上，家家以用時髦理論為榮，你追我趕，爭先恐後。取舍的標準不是適用不適用，而是過不過時。過時，再好也是垃圾；不過時，再沒有價值都是瑰寶。為了給公眾一個時髦的印象，不惜花上幾百萬元代價安裝一套電子監控設備者有之；為了與時代同步，專業化流行時做減法，多元化流行時做加法者有之；把風馬牛不相及的小舢板拚裝成弱不禁風雨的航空母艦；把廠部改總部，把一、二、三車間改一二三分廠，把食堂、衛生、後勤、門衛攏在一起改勞動服務公司然後煞有介事地向世人宣告：“某某集團從此成立啦！”一點老掉牙的成績，昨天說成是狠抓公關的結果，今天說成是大搞股份製的結果，明天說成是資本運作的結果，後天說成是學習型組織的結果。什麼時髦套什麼，以不變應萬變。
百衲衣企業的第三個成因是缺少自主意識，做大多數的奴隸。
一個新名詞、新理論放在麵前，自己不願花腦筋去鑽研思索，或是對自己的判斷能力表示懷疑，僅是以大多數的意見、做法為準。大多數人、大多數企業都講了，都在做了，那應該不會錯。大多數企業都設了公關部，我也設一個公關部；大多數企業都在高歌以人為本，都在喊創新，我也高歌以人為本喊創新；大多數企業的牆頭上都有赫然醒目的企業精神，我也與時俱進擬一個企業精神，而且差不多也是團結拚搏、開拓進取、銳意改革、爭創一流。
大多數的意見正確與否並不重要，重要的是企業應有自主意識和獨立思考的精神，不然即使采用的大多數意見是正確的，也未必能收到好的效果。企業隻有善於思索、獨立自主才可能真正成熟起來，才可能總結出真正屬於自己的方法、理論。象海爾的斜坡球體論、日清日高管理、三工並存動態轉換、賽馬機製、吃休克魚、SST市場鏈機製，沒有一個不是獨立觀察與思考的結果。
百衲衣企業的第四個成因是圖虛榮。
企業發展到相當大的規模把董事會改稱董事局，稱高級管理人員為董事局主席、總裁、首席執行官、總經理都是無可厚非的事，問題是如果規模不大，僅有幾十個人、幾百個人，也濫設主席、總裁、首席執行官、總經理一大堆，就難免有虛榮心作怪，故弄玄虛之嫌，有其名無其實。有些人滿口不問政治，對政治不感興趣，其實不過是酸葡萄之詞，私下裏是很想弄個官當當的，實在撈不著就關起門來自封個主席、總裁過把癮，反正主席、總裁無大小，毛主席、蔣總裁是主席、總裁，張董事局主席、王總裁也是主席、總裁，誰知道誰呀！
百衲衣企業的第五個成因是病急亂投醫。
市場營銷曆來是企業生存發展的龍頭戲，市場營銷理論因而也最易受到企業的關注，尤其是在企業市場拓展受阻的時候。4P、4S、4C、4Ps、整合營銷、顧問式營銷、一對一營銷、全員營銷，幾乎每一個新名詞、新理論甫一推出，莫不被企業視為座上賓，但忙煩也正在於此。市場營銷理論僅管不斷的推陳出新，但本質的東西、核心的東西還是如何使顧客滿意，真正把顧客當上帝，萬變不離其宗。變來變去的隻是觀察問題的角度和解決問題的方法，不去緊緊抓住本質的核心的東西不放，不真正把顧客當上帝並切實付諸於行動，方式方法變得再多再快也是浮於表麵，於事無補。更何況我們的企業即使是在方式方法的變換上也是性急吃不了熱豆腐，常常是抱著很高的期望值，急如風火地嚐試，不顧處於陣痛期和配套條件不具備的事實，匆匆地作出判斷，匆匆地拋棄，其興也勃，其亡也忽。還美其名曰創新。如此創新法子隻怕會讓企業找不著北。